[
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    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "今天我很荣幸能与 Rostra 的创始人 Lulu Cheng Missouri 坐下来交流。她帮助全球最优秀的创始人讲述他们的故事。我想从这里开始"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "从“如何创立一个邪教”这个想法开始。因为世界上最优秀的创始人非常擅长打造一种让别人愿意信奉的文化。那么，如何"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你要创建一个邪教吗？每个邪教都需要一个邪教领袖。嗯。你知道如何摧毁一个恐怖组织吗？继续说。你做过吗？我从来没做过。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "摧毁恐怖组织的方法是使其成为无头状态。Acephalous cephalus 就是这个意思。Acephalous 意味着斩首。一旦失去首领，该组织将极难生存。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这就是为什么任何时候你要针对这些去中心化团体或运动时，你都要直取首脑。当亚历山大大帝与大流士作战时，他无视其他人，径直冲向"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "Darius，对吧？他在人数处于劣势的情况下赢得了战斗，他们当时正在失利。那么，这如何转化为创始人创立一个“邪教”呢？你是自愿成为“邪教”领袖的，你并没有报名参加"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "要创立一个类似宗教般的团体，你就签下了契约，不仅要运营它，还要成为那个会引来亚历山大大帝冲锋讨伐的人。你就是那个承受明枪暗箭的人。所以，"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这在内部意味着什么？我们来梳理一下这整条逻辑链。这意味着什么？意味着你是那个确立愿景的人。你是那个必须招募最初几位成员的人。招募最初几位成员是你这辈子要做过的最难的事。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "因为你一无所有，而且看起来像个疯子。如果你打算做些正常的事，你就不会去创立一个“邪教”，而是会去找份正经工作。如果你要创立一个“邪教”，"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "那你就是在做一件根本不存在的事情；而它之所以不存在，是有着非常充分的理由的——那就是没人疯狂到敢去尝试。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，现在你要去尝试，你要说服第一个人相信这是可能的，并说服他们放弃舒适且收入丰厚的生活来追随你。"
  },
  {
    "i": 11,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们很可能要在一段不确定的时间里损害自己的友谊和家庭关系。听起来比失业还糟糕，可能连约会都找不到，成功的机会渺茫，"
  },
  {
    "i": 12,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "换来的股权感觉比 NFT 还不真实。而你要说服他们相信你能做到，对吧？然后你还得再重复几次。现在，如果你做得足够多，邪教招募邪教。如今，基督徒招募基督徒，对吧？"
  },
  {
    "i": 13,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但想象一下成为第一个人的情形。这就像生孩子。孩子生得足够多，大孩子就会照顾小孩子。我听说生到五个左右，事情就开始真正规模化了。我认为对于一家公司而言"
  },
  {
    "i": 14,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "在大概十人左右之后，员工会去招募员工。但在最初的几个人阶段，唯一的方法且没有任何捷径，就是与人面对面坐着，愿意听起来像个疯子，并对自己的角色如此投入"
  },
  {
    "i": 15,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "以至于你会直视他们的眼睛， essentially 以生命起誓，告诉他们你所描绘的事情是可能的、可以做到的、必须完成的，并且将由你来完成。所以，这绝非一项普通的事业。"
  },
  {
    "i": 16,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "这非常反人性。究竟是什么造就了一位优秀的邪教领袖？"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我先告诉你它不是什么。嗯哼。有些人认为必须具备传统的魅力。我会说，像 Palmer 这样的人就拥有传统魅力。他走进房间时，比如他会从你身后走进房间，"
  },
  {
    "i": 18,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你能感受到。嗯，特朗普总统就有这种特质。我曾参加过一次活动，那是特朗普总统首次参选时，当时没人把他的竞选当回事，但他走进房间的那一刻，我意识到他"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "没看见他本人就在房间里。我当时看到的是其他人，然后才意识到他已经进来了。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "确实如此，但魅力也分不同类型。嗯，比如 Reiner Pope，他掌管着 Maddox，如果他看到这段内容，肯定会尴尬得要命。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他拥有一种非常安静却深刻且实质性的魅力，如果你听他谈论这一使命，你会完全相信它是真实的，而无需"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "浮夸却毫无推销技巧。另一种魅力则是极高的诚信与值得信赖。嗯，Scott Wu 在早期，你知道，还是个年轻人，看起来甚至比实际年龄更小"
  },
  {
    "i": 23,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他相当内向且沉默寡言，而他着手构建的项目如此雄心勃勃，以至于即便在他建成之后，人们仍不相信它的存在。然而，他做的每一件小事"
  },
  {
    "i": 24,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "说到他会做什么，他总是超额交付。不仅仅是在产品上，在个人事务、商业事宜上也是如此，有点像老派的 Sam Walton 会做的那样。"
  },
  {
    "i": 25,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "正是这些非传统的魅力类型，让人们相信将自己的未来和生计托付给你会是安全的。"
  },
  {
    "i": 26,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "当你看到像 Palmer 这样从 Oculus 出来的人时，你是如何思考的？你基本上是如何利用他的优势，让他建立起那种能够促使 Anduril 逐渐形成独特凝聚力的个人魅力的？"
  },
  {
    "i": 27,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "成功？你其实别无选择。人们做自己，是因为除了你自己，还能成为谁呢？有时候你会看到有人去尝试，感觉挺可爱的。 这可能有趣一阵子，但行不通。从来就没行通过。我就是觉得它永远不可能"
  },
  {
    "i": 28,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "行不通，因为这不可持续。你不可能全天候对所有人撒谎，迟早会露馅，对吧？但你能做的是做更极致的自己，真正释放自我。如果你"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "释放自我，这在当时当地可能并不受欢迎，但最终就像把磁铁放在一堆铁屑中一样，并不会立刻全部吸附。事物"
  },
  {
    "i": 30,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "会逐渐调整到正确的方向，然后该来的自然会来，只是需要时间。你的团队和你的追随者也是如此。Palmer 早年时的样子，大概和他 15 岁时以及现在的样子完全一样。"
  },
  {
    "i": 31,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你知道，人在一生中会发生变化，但我认为过了某个年龄之后，他们的核心本质其实不会真正改变。"
  },
  {
    "i": 32,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "而他当时的受众并不对路，只是一群随机的人，其中包括许多关注 Facebook 等平台的随机用户，他们真的在为难他。如今，你可以"
  },
  {
    "i": 33,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "看到 Palmer 表达那些最具爆炸性、最“政治不正确”的观点。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "人们应该在 14 岁就生孩子。"
  },
  {
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    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "8 岁就该生孩子。如果你等到 10 岁，你知道，如果等到你 10 岁，那就完了。"
  },
  {
    "i": 36,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但他现在的受众是经过时间筛选的，那些认同他、与他理念一致的人逐渐向他靠拢。Roy Lee 身上也发生过类似的情况。你知道，他突然在互联网上爆红，"
  },
  {
    "i": 37,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "互联网，当时只是一群混杂的人，有喜欢他的，有讨厌他的，也有像我这样非常怀疑的：这到底是什么？但随着时间的推移，他始终做自己。"
  },
  {
    "i": 38,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他被许多联合创始人抛弃了，我觉得他们一遇到困难就离开，这种做法挺糟糕的。但他始终坚持下去，这一点我非常敬佩。随着时间的推移，Roy"
  },
  {
    "i": 39,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "欣赏者逐渐浮现。所以，无论你是国家元首、创始人还是初创者，这都无关紧要。道理是相通的：你实际上别无选择，只能成为你自己。"
  },
  {
    "i": 40,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你越早意识到这一点，就能越早开始聚集真正属于你的人和受众。每一天你都在假装成别人，就是浪费一天"
  },
  {
    "i": 41,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "你在延迟找到同路人的复利效应。我最近有一个观点，基本上就是，如果你想改变"
  },
  {
    "i": 42,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "世界变得可预测。如果人们无法预测你，那就会出问题。而 Elon 在这方面堪称 GOAT，每当有人自以为理解了他的某项业务时，"
  },
  {
    "i": 43,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "他基本上就是制造了大量的混乱。你知道，如果人们说：“好吧，我们可以外推 Starlink 并估算出它的价值。”然后试图用"
  },
  {
    "i": 44,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "用贴现现金流分析来给公司估值。突然他就说，‘要在太空建数据中心，而且我们要殖民月球，建造比如 100 太瓦或类似的规模’发电之类的东西。"
  },
  {
    "i": 45,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "他非常擅长不断重置边界，以至于在人们眼中他始终被低估，让人无法准确预测“他究竟有多厉害”。对吧？而这就是他的雄心壮志水平。这种表现如何重塑人们对你雄心壮志程度和疯狂程度的看法？"
  },
  {
    "i": 46,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，关于不可预测性和混乱，有几点要说。“混乱”只是人们在无法理解局势时给你的标签。"
  },
  {
    "i": 47,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这与你是否理解现状毫无关系。嗯，所以，如果我们决定对这个空间做些别的改动——尽管我们可能不会这么做，因为它已经非常美好了。但是嗯如果你决定搬进来，把这里变成你的工作室。"
  },
  {
    "i": 48,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "如果你想保持原样，只做些表面修饰，也许可以再加盆植物之类的。但如果你想把这里打造成播客界的殿堂，并且真正"
  },
  {
    "i": 49,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "让它成为你的专属空间，那就必须经历一个阶段，让这里看起来像是被你彻底摧毁了一样。"
  },
  {
    "i": 50,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这是不可避免的。从 A 点到 B 点，没有哪条路径不需要先经过一堆废墟——你得把一个原本非常美丽、可爱且功能完备的房间彻底拆毁。"
  },
  {
    "i": 51,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "对吧？而身处其中的人往往会忘记这一点。有什么能帮上忙呢？如果你在乎让人们知道终点何在。有时候你不得不在乎，因为你有股东，或者"
  },
  {
    "i": 52,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你的员工需要避免恐慌，又或者，有时候你确实需要在乎其他人的感受。如果你在乎提醒人们，穿越混乱阶段之后，还有一个最终的目的地，那我强烈建议你给大家提供“达美乐披萨追踪器”那样的体验。"
  },
  {
    "i": 53,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你必须告诉他们，成品披萨是什么样子的。而且你必须不断地提醒他们。所以，作为一个达美乐披萨追踪器的超级用户，我感到非常欣慰，心想：“哦，他们只是在撒辣椒而已。”"
  },
  {
    "i": 54,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "“他们并没有忘记我。”但在当下，人们会忘记其他一切。我们只是被训练成对周围发生的事情做出反应，这已经让我们信息过载了。我们没有"
  },
  {
    "i": 55,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "时间去在情感上将这些反应与我们记得应该奔赴的目标联系起来。所以，要不断提醒人们：“我们在这里。”"
  },
  {
    "i": 56,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "“这就是做好的披萨。这就是建成的播客工作室。这就是造好的火箭。这就是完工的工厂。”无论是什么。告诉人们我们现在处于什么阶段，并给他们持续的更新，"
  },
  {
    "i": 57,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "告诉他们你现在的进展。是的。有个很有趣的现象，收购基本上就像器官移植，有时能存活，有时则不能。我在过来的路上听了沃尔特·艾萨克森"
  },
  {
    "i": 58,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "写的埃隆传记，当时正好听到埃隆接管 X（前身为 Twitter）的那段。那时有一轮轮的裁员和削减，而且裁得非常深。然后在某个时刻，为了筛选出那些真正想留下来的人，确保留下的都是"
  },
  {
    "i": 59,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "顶尖高手，他们曾考虑发送这样一封邮件，大意是：“这是核心价值观，如果你不想参与其中，点击这个框，你将获得 3 个月的遣散费，然后你就"
  },
  {
    "i": 60,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "出去。”然后在最后一刻，Elon 改变了做法，他说：“不，你们必须主动选择加入。你们必须主动选择加入我们正在打造的硬核文化。”为什么这一点如此重要？"
  },
  {
    "i": 61,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "一切都会复利增长，而且任何好事发生得越早，结果就越好。清除那些在公司内部感觉像“深层势力”的人，他们会泄密、打击他人士气、拖慢进度，并做出一切类似中情局的行为"
  },
  {
    "i": 62,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "破坏手册，要想从内部摧毁一个组织，就得越快越好。所以，要把这点摆在前面，而不是让人们只是默默稍后离职是个好主意。"
  },
  {
    "i": 63,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "既然我们谈到了 Elon 及其不可预测性，有一件事总是被提及：人们会说，“好吧，你倡导直接沟通。”但看看 Elon 是如何直接沟通的他犯了很多错误，而且经常说错话。"
  },
  {
    "i": 64,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "答案是，你必须看这件事的净结果。不能孤立地看待某一条推文或某一个事件。没有任何东西——无论是受众、运动还是公司——是在不经历"
  },
  {
    "i": 65,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "没有任何事物在构建过程中不伴随一些错误。你必须将其纳入考量。但既然你在最重要的社交媒体平台上建立了最大的受众群，你还要告诉我"
  },
  {
    "i": 66,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这不值得吗？仅仅因为在这个过程中，随着时间的推移，有些人对某些事情感到不满？所以，现在他拥有了自己的平台，不仅作为所有者，更是作为一个账号的拥有者"
  },
  {
    "i": 67,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "拥有一种方式去抗衡那些由actively loathe 他的人所撰写的媒体叙事。这怎么可能不值得呢？"
  },
  {
    "i": 68,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以我提出这一点的原因是，当人们想到：“好吧，我是创始人，我是精神领袖，我需要把自己推向前台。”"
  },
  {
    "i": 69,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "哎呀，这感觉糟透了。我宁愿待在房间里写代码。我宁愿 quietly 过我的日子，也不愿将自己暴露在全球市政厅那些扔番茄的批评者面前。嗯 [哼笑]"
  },
  {
    "i": 70,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你不能这样思考：人们会对我说的这句话或做的这件事作何反应。而应该思考：如果在未来一年、五年、十年里，我没有给他们一个理由"
  },
  {
    "i": 71,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "去追随这个故事，他们又怎会在意我们正在做的事情呢？你提到过另一个播客中关于拿破仑的故事，他基本上派人去送死，而他用来派遣人员赴死的措辞却让他们自愿报名。你是否"
  },
  {
    "i": 72,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "想聊聊在这个故事背景下，使用恰当语言的力量吗？"
  },
  {
    "i": 73,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "那么，什么是语言？语言是什么？它是代表思想的符号。"
  },
  {
    "i": 74,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "因为没有任何想法能被完美地以 360 度全方位 encapsulated 在某个事物中，它们多少是一种简略表达。因此，语言变成了一种联想，唤起一种心理意象，进而"
  },
  {
    "i": 75,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "唤起情感、理念或共鸣，或是其他任何东西。所以，当你用恰当的语言来描述某件事时，它会让人们去思考这件事，并引导人们以特定的方式去思考它。"
  },
  {
    "i": 76,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，以拿破仑为例，他曾让一些人守卫一门大炮，该炮位于奥地利军队的射程之内，而这些守卫者的伤亡率是 100%。倒不是说他们都死去，但他们全都中枪了。"
  },
  {
    "i": 77,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "因此，他需要补充人手去守卫这门大炮。试想一下，如果你走到部队里问：“谁想要这份工作？”那场面简直就像《辛普森一家》里的桥段。"
  },
  {
    "i": 78,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "荒谬地难以推销。他所做的就是给这个群体起个名字，叫做“无畏的男人”（Les Hommes Sans Peur）。因此，他没有说：“您想不想去……”"
  },
  {
    "i": 79,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "被射杀在守卫这门大炮时？\" 他说，\"谁将是下一批无所畏惧的人？\" 他用志愿者和主动举手参与的人填满了这个位置。而这个"
  },
  {
    "i": 80,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这就是我们如何为困难的任务招募人员，无论是去月球还是为初创公司工作，而当你描述为初创公司工作是什么样子时，那其实很糟糕。"
  },
  {
    "i": 81,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这很糟糕。而想要得到这份工作的人，必须将其构想为别的东西，对吧？他们必须这样设想：我们正在让核能回归美国，我们正在创造人类成为一个星际物种。我们正在让机器人进入每一个家庭。"
  },
  {
    "i": 82,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这就是我正在做的事情。并不是说我每天坐在办公室里，连续18个小时从盒子里吃泡面。"
  },
  {
    "i": 83,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "事实并非如此。这是 A 而非 B。所以，嗯，这就是关于语言的一个例子。顺便说一句，这种情况贯穿了整个历史，我们使用的词汇塑造了我们看待事物的方式，甚至包括字面意义上的看法。"
  },
  {
    "i": 84,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，在世界很多语言中，蓝色这个词很久以前都不存在。因为自然界中蓝色并不多。所以，如果你和我只穿着围裙四处走动的话，"
  },
  {
    "i": 85,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "随便吧，抱歉这个画面。嗯，我们有时会说“绿色”。其实天空是蓝色的，所以我现在开始怀疑了。但人们把绿色和蓝色混为一谈。作为一个整体概念。"
  },
  {
    "i": 86,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "说这些语言的人，生理上确实无法像其他人那样清晰地区分绿色和蓝色。他们就是看不出来。"
  },
  {
    "i": 87,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，当某个事物尚未形成语言概念时，它对我们而言就不存在。'teenager'和'adolescent'这两个词就是如此。它们后来成为了概念，相应的词汇也随之出现。"
  },
  {
    "i": 88,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "到了20世纪初，这种说法变得更加普遍，我认为在此之前，人们要么是儿童，要么是成年人。想象一下，当你 15 岁时，却不得不被当作孩子或成人来对待。"
  },
  {
    "i": 89,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这基本上导致了虐待儿童。这导致了童工现象。人们倾向于将儿童视为成年人来对待。所以，你会说，去找份工作吧，你都 15 岁了，是个大人了，去结婚吧，就像做生意一样。"
  },
  {
    "i": 90,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "在告诉你要这么做。当‘青少年’和‘青少年时期’这个概念被引入时，人们突然给他们创造了一个新的类别。我们需要以不同的方式对待他们，现在有像心理健康服务这样的服务存在。"
  },
  {
    "i": 91,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "社会服务、广告、营销，它成了一件独立的事情。我们现在缺少很多概念的词汇，我认为这对任何想要创造新词的人来说都是开放的机会。但是"
  },
  {
    "i": 92,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "例如，成年人与老年人之间的这段人生阶段已经发生了很大变化。过去，人一到 65 岁就会退休，随即被视为老年人。"
  },
  {
    "i": 93,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "现在，有些 76 岁的人依然身手矫健、仍在工作，他们既没有老糊涂，也没有衰老，更不算退休人员。但他们也和你不一样。嗯，也许"
  },
  {
    "i": 94,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我们应该以不同的方式对待他们。所以，对于初创公司的人来说，关键启示在于：你正在为可能全新的用例创造新事物。如果这个概念此前并不存在，你或许应该考虑给它起个名字，因为"
  },
  {
    "i": 95,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "以前并不存在，因为如果人们使用简略语，或者沿用现有的语言，这可能会让人觉得你的产品其实并无必要，因为他们并没有将这个空白视为一个实际存在的"
  },
  {
    "i": 96,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "类别。以 Anduril 为例，我认为还没有人真正梳理过 Anduril 的早期历程，以及你如何帮助塑造了其文化、氛围和品牌。"
  },
  {
    "i": 97,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "Anduril 是今天的主题。特别是围绕人们是否喜欢它，以及选择与谁疏远。首先我要说的是，这是创始人选择要做的。你知道，没有任何其他人，无论"
  },
  {
    "i": 98,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "在公司内外，包括他们的父母，人们往往认为除了创始人之外，其他人也能设定文化基调并决定坚守什么原则。你"
  },
  {
    "i": 99,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "不能像《老板渡假去》那样把某人推出来撑场面，让他们显得可信。嗯，所以，我更多是以一个协助促成并提供支持的人的身份在说，但真正……"
  },
  {
    "i": 100,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "就是他们。你无法从外部强行赋予它脊梁，它必须内生存在。选择你不站在哪一边，这至关重要。嗯。"
  },
  {
    "i": 101,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "那些避免选边站的人，并不会因此受到所有人的喜爱。事实是，他们谁都不喜欢。你身处非军事区，你谁都不"
  },
  {
    "i": 102,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "无人地带。我看你不如选边站，否则最终会有人胡乱地替你做出选择。所以说，表明我们并非站在那些认为与军方合作在道德上错误的人一边，而是站在身穿制服的军人这一边，至少能让那些持有这种信念的人觉得在你这里找到了归属感。而对于那些不这么认为的人，这就像埃隆的那封邮件所示：你不希望他们在这里。他们是一颗定时炸弹。这些你可能雇佣的人，实际上会从内部摧毁你的公司。最具灾难性和破坏性的危机总是发生在公司内部。你会看到"
  },
  {
    "i": 103,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "与军方合作是不道德的，而我们站在身穿制服的人员这一边，嗯，这至少能让那些持此信念的人觉得在你这里找到了归宿。而那些不这么认为的人，这就像埃隆的那封邮件所说：你不希望他们在这里。"
  },
  {
    "i": 104,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们就是一颗定时炸弹。这些你可能雇佣的人，实际上会从内部摧毁你的公司。最具灾难性和破坏性的危机总是发生在公司内部。你会看到"
  },
  {
    "i": 105,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这类事情发生，CEO 们经常受到外部攻击，比如 Brian Armstrong，他同时受到了内部和外部的攻击，于是他清除了那些从内部攻击他的人，"
  },
  {
    "i": 106,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "之后他就只面临外部攻击，而这没问题。真的没问题。大约两个月后，一切都比之前更好了。"
  },
  {
    "i": 107,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但当你看到有人被自己的员工攻击，却无法应对这种情况，无法像 Brian 那样做出艰难的决定时，那家公司我认为就无法生存下去了。"
  },
  {
    "i": 108,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "Sam Altman 最近在某人向他的住所投掷燃烧瓶后站出来表示：“我担心自己过去过于回避正面冲突。”我认为这"
  },
  {
    "i": 109,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "这似乎是他过去 20 年创立公司过程中最大的弱点之一。敢于对抗、愿意斗争的力量究竟有多大？你知道有句话"
  },
  {
    "i": 110,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "敌人的敌人就是朋友？当你为他人而战时，你会比为自己而战强大得多、有力得多。所以，这就像是一个技巧。"
  },
  {
    "i": 111,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但如果你为自己辩护，会显得像是出于私利。你知道，人们会对此大打折扣。是的。但如果你选择支持某个人，哪怕这个人与你的利益完全一致，"
  },
  {
    "i": 112,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但由你来为他们发声，力量会强大得多。我曾经领导过一家公司，当时有人提出，资历"
  },
  {
    "i": 113,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "不应该决定你的薪酬。你知道，你 [清嗓子] 不必为了获得更高薪水而在那里工作更久。薪酬应该完全基于绩效。而且我也"
  },
  {
    "i": 114,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "确实如此。但如果我说：‘嘿，你知道，虽然我没有公关经验，但我觉得我的薪酬应该基于我的产出。’这就不如我直接为她发声有力，"
  },
  {
    "i": 115,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "说：‘她不需要在这里待上 10 年，就能拿到和那些待了 10 年但表现不如她的人同等的薪酬。这不公平。’所以，你可以"
  },
  {
    "i": 116,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "直接选择支持另一个人，然后把自己放在同一阵营，这样你就能更有力地发声，而不会被轻视。这是第一点。第二点是，"
  },
  {
    "i": 117,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "当你愿意付出代价时，人们会看到你的真诚。而卷入一场争斗代价是相当大的。我不建议总是这么做，因为这很消耗精力。你知道，你"
  },
  {
    "i": 118,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "fighting 是为了赢。你不是随便卷入一场争斗然后就离开。既然身处争斗之中，就要投入精力。你会身处这场争斗中，它会很痛苦，你会遭受一些打击。"
  },
  {
    "i": 119,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "它可能会造成损害。但当人们看到你愿意这样做时，他们会相信你的原则是真实的。所以，我认为 Sam 是对的。嗯，也许情况确实如此。就像我……"
  },
  {
    "i": 120,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "不了解他的心理，但这听起来像是一个很好的分析。你提到了三体问题、威慑，以及 Palmer 如何算是典型代表。我认为 Elon 也是"
  },
  {
    "i": 121,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "这类人中的一个例子：如果你招惹他，他会倾其所有来对付你。所以，招惹他的代价非常高昂，而且随着时间推移，越来越少人们就不愿这么做了。嗯，为什么威慑如此重要？它究竟是什么？"
  },
  {
    "i": 122,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "一切皆关乎激励。当你在这个世界中前行时，你必须塑造他人与你互动的激励方式。所以，当你看到年轻女性被告知，或者她们自己在说"
  },
  {
    "i": 123,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "彼此或自己，比如以一种要求男性约会对象或雇主认真对待你的方式来对待自己，所有这些事情就在于我们试图塑造激励机制，以引导人们如何与我们互动。"
  },
  {
    "i": 124,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "互联网上的人确实有一种默认的动机去随意抨击，因为他们能从中获得关注度，这就好比有句名言说……"
  },
  {
    "i": 125,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯，这是政治吗？这太恶毒了，因为赌注太低了。那些赌注最低的人往往最恶毒，因为他们有更大的上行空间，对吧？所以，你"
  },
  {
    "i": 126,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你获得的曝光度越高，就越会有人为了博取上行收益而向你开火，因此你必须主动重塑激励机制。这就回到了我们之前提到的关于计划的构想从长远来看，这无关乎暂时规避痛苦。嗯哼。"
  },
  {
    "i": 127,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "不要追求暂时的避痛。这不是一个正当的目标。把目光锁定在完成的披萨上，并不惜一切代价达成它。有时这在别人看来可能毫无意义，但没关系，你只需接受这一点。有时这会让你感到痛苦，"
  },
  {
    "i": 128,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "那也没关系，你只需应对它。但最终，你将如愿以偿地享受到那份美味热腾腾的披萨，而不是像有些人那样被"
  },
  {
    "i": 129,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "基本上被自己的心理所阻碍。他们被恐惧所阻，被取悦他人或融入群体的欲望所阻，而这些东西都是虚幻的。"
  },
  {
    "i": 130,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "它们只存在于我们的脑海中。但那些被自己头脑中的障碍所困的人，只会停留在第一阶段，而你却在享受你的披萨。"
  },
  {
    "i": 131,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "你认为有哪些最好的例子，是你见过的人或情境，让你能够看出这种对暂时痛苦的回避最终导致了巨大的崩盘？"
  },
  {
    "i": 132,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我认为 Google 就有过这种情况。嗯哼。谷歌在很长一段时间里任由激进分子在公司内横行。"
  },
  {
    "i": 133,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "每一个单独的事件都不足以促使公司采取果断行动。因此，在外交领域，有一个概念叫做“切香肠”战术。"
  },
  {
    "i": 134,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "比如说，我想要你拥有的这块领土，如果我直接向你索要，你会拒绝。但如果我先侵占几英寸，而你默许了，接着我再侵占几英寸，"
  },
  {
    "i": 135,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "或者干脆让我的人直接在那里穿行，你就很难 pinpoint 到某一个时刻，觉得自己对这种小事反应过度了。"
  },
  {
    "i": 136,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "于是，我就能通过“切香肠”的方式，最终得到一大块香肠。对吧？这就是为什么美国要在南海进行自由航行巡逻，因为如果不这样做，该地区其他国家或中国就会"
  },
  {
    "i": 137,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "通过“切香肠”的方式逐步获取更多控制权。区域霸权。是的。嗯，所以，抵制被自己的员工——尤其是被任何人——“切香肠”式地侵蚀，真的非常重要。以谷歌为例，当时就出现了种种迹象。我是说，"
  },
  {
    "i": 138,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "James Damore 可能是其中一个较大的信号，但更多的是日常中员工在工作中说一些与打造最佳技术毫无关系的话，最终这些问题会累积爆发。"
  },
  {
    "i": 139,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "到了这样一个关头，你不得不基于拥有一支压倒性意识形态单一的员工队伍来做出重大商业决策。而现在，你陷入了一个非常痛苦的境地：是要得罪大约 60% 的员工吗？"
  },
  {
    "i": 140,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "还是你束缚住自己，不参与那些本可以大有作为的政府或军事项目？现在你的决策变得困难得多，因为你"
  },
  {
    "i": 141,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "避免了在当时直接切断联系所带来的暂时性痛苦，因为那看起来像是反应过度。我认为核心的教训是：不要害怕被视为反应过度。这就是这是埃隆非常擅长的事情。"
  },
  {
    "i": 142,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "同样，对于不了解你在做什么的人来说，这看起来就像是一团混乱。这就是他们对它的默认说法。"
  },
  {
    "i": 143,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，如果是一个人做了一件小事，而你却以压倒性的力量进行反击，这看起来可能像是反应过度，但实际上你是在回应那100件本来会发生的事情。你并不是在针对那一件事做出反应。"
  },
  {
    "i": 144,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你是在针对那100件本来会发生但现在不会发生的事情做出反应。所以，那个上你播客的人，我认为他立刻就被开除了。"
  },
  {
    "i": 145,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "对，确实有人觉得这可能反应过度了 不能开我，我们走吧。我忘了还有这回事。嗯，对，我当时在想这件事，我本来打算提一下的。我认为有些人觉得这反应过度了。"
  },
  {
    "i": 146,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯。我没有觉得这是反应过度。你知道，祝福那位先生，但他在某种程度上为团队承担了责任，因为他的遭遇对其他人起到了威慑作用。"
  },
  {
    "i": 147,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "一旦你有一个非常容易泄露信息的文化，你该怎么办？你是不是要开掉所有人？"
  },
  {
    "i": 148,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "到了那个阶段，管理就会变得非常非常困难，但如果你愿意在过程中做出看似反应过度的举动，就能更好地掌控局面。而如今，xAI"
  },
  {
    "i": 149,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "拥有比大多数同等规模和体量的公司严密得多的文化。你究竟该如何阻止这种情况？所以，如果你确实要从这个例子中吸取教训，嗯，如果你"
  },
  {
    "i": 150,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "你是否曾发现自己身处一种文化泄露严重的环境中？我记得沃尔特·艾萨克森的传记中提到过另一件事，埃隆说：“事情不断"
  },
  {
    "i": 151,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "向媒体泄密。我们必须制止这种行为。”究竟该如何制止？如果这种事发生在你的公司，制止起来既困难又残酷。"
  },
  {
    "i": 152,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯。而且你必须愿意稍微进入“独裁者模式”。比如，你可以尝试淘汰不合适的人，甚至可以聘请调查员。"
  },
  {
    "i": 153,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你可以尝试监控员工，但到了那个地步，就像试图从村民中甄别出基地组织成员一样，非常困难，因为他们看起来都一样。"
  },
  {
    "i": 154,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你知道，他们看起来一模一样，坐在同一张办公桌前。到底是谁？然后你不得不做一些让你和他们都觉得不舒服的事情，才能达到那个地步。所以，我认为这"
  },
  {
    "i": 155,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "可以改进，但预防胜于治疗。正所谓“一分预防胜过十分治疗”。是的，嗯，预防更好。而预防的具体做法其实有很多这其中很大一部分归结为对创始人的个人忠诚。"
  },
  {
    "i": 156,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这不在于在笔记本电脑上安装软件、制定政策或签署保密协议（NDA）。"
  },
  {
    "i": 157,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "世界上最虚假、最像角色扮演（LARP）的事情就是签署保密协议。我从来…… 从来没有任何人任何事因此受到影响。而我所经历过的最敏感的情况中，"
  },
  {
    "i": 158,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "我想我都没签过保密协议。是的，这几乎就像是你必须在你的小核心圈子里建立信任。"
  },
  {
    "i": 159,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你要么信任，要么不信任。如果到了你认为一张纸能保护你的地步，那事情就已经出问题了。所以这又回到了创始人作为邪教领袖的角色上。"
  },
  {
    "i": 160,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "个人忠诚才是让人们采取行动的原因。它让人们理解指挥官的意图，将其内化，并遵循其精神而非字面规定。而这正是"
  },
  {
    "i": 161,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你想要的。这并不是那种“这在技术上没有违反我仔细阅读过的保密协议”或者“我不会被抓到”的心态。"
  },
  {
    "i": 162,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这就像，我不想这么做，因为我签约就是为了为他工作、完成这件事。我想为他工作，是因为我喜欢他。我想做这件事，是因为我认为它很重要。那我为什么要去做损害公司的事呢？"
  },
  {
    "i": 163,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "[哼笑] 你为什么会雇一个想要损害公司的人？或者雇一个真心想帮公司、却缺乏判断力、不知道什么才对公司有益的人？这两种情况"
  },
  {
    "i": 164,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "都非常糟糕，说明出了大问题。所以，个人忠诚度、创始人与团队之间的连接，是防止文化出现漏洞的最佳且唯一途径。我"
  },
  {
    "i": 165,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "有一个总体理念：在结识某人时，我默认假定对方是善意的，除非我看到相反的证据；除非有我非常信任的人针对某个具体个体明确告诉我 otherwise。"
  },
  {
    "i": 166,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "但我认为，忠诚度在某种程度上被严重低估了。是的。那么，你实际上应该如何对待忠诚度？应该围绕在自己身边的是什么样的人，又不该是哪些人？"
  },
  {
    "i": 167,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我认为正确的做法是主动付出忠诚的行为，然后观察哪些会得到回应。所以，我很欣赏你处世的方式。基本上就是主动释放善意，然后看看会得到什么回应。这就像是“尼日利亚王子钓鱼”的反面。"
  },
  {
    "i": 168,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "“尼日利亚王子钓鱼”就是指群发那些拙劣的钓鱼邮件，写得烂、执行差，然后看谁蠢到会点击，接着再进一步接触。他们。"
  },
  {
    "i": 169,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "建立忠诚度的版本则是，你向世界释放善意。这些举动不必每次都昂贵或复杂，它们可以是……"
  },
  {
    "i": 170,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "小事，而且我的…… 嗯？必须是有意义的。即使不昂贵或不复杂，也必须对那个人有意义。"
  },
  {
    "i": 171,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "是的，没错，我同意这一点。然后你观察哪些人会给予回报，再与这些人深入互动。所以这就像是一个用于获取善意的“尼日利亚王子钓鱼”策略。嗯，但是是好的那种。"
  },
  {
    "i": 172,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "关于创始人建立忠诚度的另一点，嗯，你知道《领导者最后吃饭》（Leaders Eat Last）这本书吗？"
  },
  {
    "i": 173,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯哼。我认同其中的理念，即把员工放在首位。但在实践中，最好的领导者是那些与大家在同一时间、同一地点吃饭的人。 literally 一起吃饭"
  },
  {
    "i": 174,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "与员工共进午餐是一种极具象征意义的行为，能够建立情感连接。在我看来，当今最优秀的创始人都会和团队一起在食堂吃午饭。你知道，我见过 Scott Wu"
  },
  {
    "i": 175,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "昨天就是这样做的。嗯，你就是其中一个人。拿破仑就这样做过。尤利乌斯·凯撒就这么做过。在如何与人相处方面并没有什么新的创新，关键是要把工作做到让他们尊重的水平。"
  },
  {
    "i": 176,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，Cognition 之所以能够招募到那些极其精英的程序员，是因为他们尊重 Scott 这位领导者。"
  },
  {
    "i": 177,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "第二，要作为他们的 peers 融入其中，而不是凌驾于其上。比如在百事可乐，我记得当 Indra Nooyi 担任 CEO 时，她确实付出了努力，你知道，我的一位老同事……"
  },
  {
    "i": 178,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我的一位导师曾帮助她做到这一点，并努力走到一线，真正融入员工之中。嗯，就是过他们过的生活，吃他们吃的东西，在同一时间用餐，让他们看到你。"
  },
  {
    "i": 179,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "最后一点，如果你要求别人做什么事，你自己也得做到。对吧。"
  },
  {
    "i": 180,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "是的，我记得有个典型的例子，就是 2018 年 Elon 在生产线上。当时街对面就有一家酒店，他本可以住在那里，"
  },
  {
    "i": 181,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "睡在舒适的床上。但他却说：‘不，直接给我在地板上睡就行，就在外面。’甚至都没进会议室。会议室里明明有沙发，但问题是，如果人们从会议室门口走过，根本不知道他在里面。"
  },
  {
    "i": 182,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "而如果他就睡在生产线上，周围全是机器和冲压设备在背景中轰鸣，噪音极大，各种声响交织，大家就能看出他是真正置身其中。没错。"
  },
  {
    "i": 183,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以员工也会更加努力工作。是的。欧内斯特·沙克尔顿在与队员们轮流划船时，所有人都冻伤且痛苦不堪，大家试图给他安排轻松的轮班，但他坚决要求"
  },
  {
    "i": 184,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "不要给予他特殊待遇。正是这种态度让人们不仅遵循条文，更追随精神——只要他们能从你身上感受到这一点。所以这听起来可能很像奥普拉那种感性风格"
  },
  {
    "i": 185,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但你的沟通方式是通过你的言语、你的行动，以及视觉呈现。我们可以谈谈这一点。因为某些视觉画面会在人们心中留存很久，而这可以"
  },
  {
    "i": 186,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "成为一种领导力或激励的行为。比如当德国总理维利·勃兰特访问华沙时，他去瞻仰纪念那些奋起反抗的犹太人的纪念碑。"
  },
  {
    "i": 187,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他站在那里，然后默默地跪了下来，就这样一直跪着。这一举动被称为“华沙之跪”。这一姿态充分表达了他作为德国人民代表对纳粹行径的态度，我认为它极大地帮助重塑了"
  },
  {
    "i": 188,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "德国与波兰之间的关系。它影响深远，而这一切仅仅源于一个男人跪地沉默的视觉画面。你可以将这些元素结合起来，用语言来描绘视觉画面。"
  },
  {
    "i": 189,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以这里强调的是视觉画面。我刚才举了维利·勃兰特的例子，那是一个非常极端且宏大的案例。还有史蒂夫·乔布斯和 MacBook Air 的例子。"
  },
  {
    "i": 190,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "当时他在舞台上，我想那是 2008 年，他手里拿着一个信封，就像是一个秘密的牛皮纸信封。"
  },
  {
    "i": 191,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "然后他把它拿了出来。这和他当初发布第一代 iPod 时的做法如出一辙，他说：“这是你的口袋，用来装笔 或者手机的。”接着他又问：“那这个口袋到底是用来装什么的？”"
  },
  {
    "i": 192,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "随后他直接掏出了这个小设备，说道：“这就是装在这里面的东西。”这种视觉画面会让你铭记于心。"
  },
  {
    "i": 193,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "是的。嗯，有时候它并非具体的图像视觉，而是一种让人感觉无比生动的想象。比如当黄仁勋发布 DGX-1 时，虽然他们最终分享了很多技术参数，"
  },
  {
    "i": 194,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但真正让我印象深刻的是，他提到了训练 AlexNet 所需的时间。这是一个虚构的指标。像“训练 AlexNet 所需时间” 并不是任何地方通用的标准指标，"
  },
  {
    "i": 195,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但我却记住了这一点。他说，如果你使用英特尔的设备，训练 AlexNet 需要 150 个小时。"
  },
  {
    "i": 196,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "而使用他的设备，只需 2 小时。现在，我觉得他其实还可以再夸张一点。他本可以说，用 Intel 的设备需要超过 6 天而用我们的设备，只需 2 小时。"
  },
  {
    "i": 197,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "然后，嗯，就让人们留下这样一种印象：这完全是不同类别的产品。"
  },
  {
    "i": 198,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯，哦，我同样、同样、同样是在 DGX-1 的发布会上。他称之为“盒子里的数据中心”。当时，他本可以深入讲解所有那些技术参数，他们也确实讲了，但“盒子里的数据中心”这一说法直接跳过了所有那些细节。"
  },
  {
    "i": 199,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "它成了人们记住的东西，也成了我记住的东西。这比说我们更快、"
  },
  {
    "i": 200,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我们更好，要有力得多。所有这些主观的说法，人们往往会再次忽略，因为这是你在自卖自夸。当然，如果是别人这样评价你，分量可能会更重，但"
  },
  {
    "i": 201,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "如果你自己要这么说，人们会认为你是在自我吹捧，是在给自己贴金。因此，你必须运用这些意象和类比，并且"
  },
  {
    "i": 202,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "非常具体，让人们有东西可以去想象。你如何让自己成为一个让人们想要支持的人？"
  },
  {
    "i": 203,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "意思是，你不应该自我 congratulating，没人喜欢那样。但如果有其他值得信任的人发推文说，‘我真的很喜欢 Ty'或者‘我真的很喜欢 Lulu'，那力量就非常强大。那么，你该如何将自己塑造成为一个人们愿意为之喝彩并伸出援手的人呢？"
  },
  {
    "i": 204,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "非常强大。那么，你该如何将自己塑造成为一个人们愿意为之喝彩并伸出援手的人呢？"
  },
  {
    "i": 205,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "人们没有理由去支持 Ty。嗯。就 Ty 而言，你知道，你这个人代表了人们所喜爱的特质，这就是他们支持你的原因。我就以我自己为例来说吧，因为我支持你。嗯，以下是原因。"
  },
  {
    "i": 206,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "谢谢你，Lulu。不客气。以下是原因。嗯，你做的事情是我希望在这个世界上看到更多的。所以，你是我所渴望之事的一个载体。嗯哼。"
  },
  {
    "i": 207,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "就是这样，这是一种规范性的善，但同时也回归到自我利益，因为我喜欢那些不功利、建立长期关系并主动"
  },
  {
    "i": 208,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "向世界传递正能量的人，他们愿意率先迈出第一步，将积极的事物带入世界，而不是等待别人先为自己做。而你正是这样做的，你成为了这种现象的象征，我很喜欢这一点。"
  },
  {
    "i": 209,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "此外，嗯，我支持你，是因为当你成功将这档播客打造成人们深切关注的内容时，这表明他们关心的是我也关心的事情，那就是我希望"
  },
  {
    "i": 210,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "人们能够思考故事的力量，被他人的故事所激励，并真正因此改变自己的能量、士气和行为。我认为这一切在某种程度上都是出于自私。"
  },
  {
    "i": 211,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯哼。但这是因为我能与你产生共鸣，我在你身上看到了我希望自己具备的特质，也因为你所代表的正是我希望看到更多的事物。"
  },
  {
    "i": 212,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这并不等于我看到你坐在那儿是个家伙，我就想支持这个家伙。对吧。所以，我认为归根结底，人们支持的是他们想要的东西、他们喜欢的东西，以及能让他们想起自己的东西。"
  },
  {
    "i": 213,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们喜欢的东西，以及能让他们想起自己的东西。如果你就是那样的人，他们就会支持你。你知道那个可能是杜撰的故事吗？肯尼迪总统访问 NASA，当时他已经宣布我们要登月，他去"
  },
  {
    "i": 214,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "嗯，去视察，那时已经下班了，有一位清洁工正在打扫，他上前打招呼并问道：“你在这里做什么？”那人回答说：“总统先生，我在帮助我们登月。”那真是"
  },
  {
    "i": 215,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "太棒了。所以，如果人们明白这一点，这也回到了我们希望人们理解的是精神而非字面意义。我们希望人们为精神而非字面意义而投身其中。因此"
  },
  {
    "i": 216,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "如果你在为一项初创公司的工作招聘人员，那份工作在客观上比当清洁工还要糟糕。因为作为初创公司的早期员工极其艰苦，希望它能"
  },
  {
    "i": 217,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "得到回报，但你无法保证一定会成功。而唯一能让某人真正对此超级兴奋，而不是在你看不见的地方做些偷工减料的小事的方法，"
  },
  {
    "i": 218,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "并且做出那些你永远不会发现的微小不忠行为，唯一的解决办法就是让他们完全认同自己正在助力实现登月梦想。"
  },
  {
    "i": 219,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "而且他们的工作在其中是不可或缺的。我觉得波音和 SpaceX 的情况也是如此。在波音，如果你随便问一位工程师：“你在做什么？”"
  },
  {
    "i": 220,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "他可能会说：“我在研究某种太空舱。”但如果你在 SpaceX 随便问一个人：“你在做什么？你的使命是什么？”"
  },
  {
    "i": 221,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们会回答：“我们要让人类成为多行星物种。”没错。公司的故事可以分为三个层次。第一层——这些层次难度也是递增的——第一层就是字面上问：你到底在做什么？"
  },
  {
    "i": 222,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "恐怕有一半的初创公司和一半的初创创始人甚至都无法阐明这一点。这东西到底是什么？第二层是，这代表了什么？你成功做成这件事的最终结果是什么？"
  },
  {
    "i": 223,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "第三层则是，如果这件事真的成功了，它会在宇宙和社会中留下怎样的印记？所以，对于 SpaceX 来说，第一层可能是：我们正在制造一枚火箭。很酷，但还没到极致的酷。"
  },
  {
    "i": 224,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "第二层是：我们正在制造一枚火箭，旨在从私营部门重启美国的太空飞行，复兴一个停滞了数十年的行业。"
  },
  {
    "i": 225,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "更鼓舞人心，但还不是最终形态。第三层则是：我们正在从美国重启太空飞行，因为这是人类最后的希望，我们需要让人类成为一个跨行星物种。"
  },
  {
    "i": 226,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，这几个层级都是真实的，也都同样现实。你知道，如果第一层实现了，第二层很可能也会实现，然后第三层或许也能实现，你知道的。"
  },
  {
    "i": 227,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这三个层级对应着你能吸引到的人才质量，以及他们愿意为你付出的努力程度。A 减级人才会为第一个层级的目标付出 A 减级的努力，但 A 加级人才"
  },
  {
    "i": 228,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "则会为第三个层级的目标奉献一生，牺牲睡眠、饮食和爱好。所以，很多创始人在谈论“建立一种信仰文化”时，你需要什么？你需要为这种文化描绘愿景。第一个层级还达不到信仰文化的级别。"
  },
  {
    "i": 229,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "第二个层级处于边缘，但第三个层级才是真正的信仰文化级别。因此，我们需要在行进中逐步 assemble 这种文化的要素。首先，你需要一位文化领袖，"
  },
  {
    "i": 230,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你必须有意愿、有准备、有能力，并且能够建立人际关系、个人信任以及忠诚度来推动它。其次，你需要那个宏大的使命，而这个使命正是故事第三层级所描述的人们试图达成的目标。"
  },
  {
    "i": 231,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我一直在思考的一件事是，如今每个人都极度担忧分发渠道。没错，所有人都对分发渠道着迷。在某种程度上我感到高兴，因为部分而言，这正是“直接面向用户”策略的初衷：构建你自己的分发渠道。"
  },
  {
    "i": 232,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但分发引发了一个问题：你分发的究竟是什么？ 你分发的到底是什么？它不一定非得是受欢迎的，但它必须是好的吗？"
  },
  {
    "i": 233,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "就拿 MrBeast 来说，我是说，你知道，他上个月可能获得了 20 亿次观看，但如果你问：“你想在世界上产生什么样的影响？”我却说不出来。"
  },
  {
    "i": 234,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你。是为了曝光，为了让人们去思考。看看 Max 吧，也许他实际上已经实现了他的目标。嗯，不管那是不是我们的目标，这都无所谓。他实现了，比如说，他的目标。但是嗯……"
  },
  {
    "i": 235,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "把它想象成一道完整的菜肴，就像一个完整的故事。首先，你要有食材。你必须决定要做什么菜，然后去获取食材。接着是准备过程。最后是摆盘。"
  },
  {
    "i": 236,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "分发就是摆盘。所以，如果摆盘很糟糕，人们就不会想要它。这会毁掉一道真正的好菜。"
  },
  {
    "i": 237,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但如果这道菜足够好，它可以弥补摆盘的不足；而再好的摆盘也救不了一道难吃的菜。所以，就像第一部分关于食材，实际上就是故事本身：你是否有"
  },
  {
    "i": 238,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "事实来支撑它？这些事实是否与你试图讲述的故事相符？所以，今天在我来这里之前的几个小时，我尝试设计了自己的寿司卷。我去了……我不推荐这么做。"
  },
  {
    "i": 239,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我去了一家评价非常好的餐厅，看到了那位寿司师傅，他看起来非常厉害，我就想：“能有多难呢？”我就打算"
  },
  {
    "i": 240,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "自己动手。我要发挥主观能动性，设计自己的寿司卷。服务员说：“好的。”我说：“那我开始了。”然后我列了一些我喜欢的东西。"
  },
  {
    "i": 241,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我只是列了一张我喜欢的食材清单，她说：“好的。”你会把这些组合起来。这非常不明智。那就像那种加了 M&M 巧克力豆和烤鸡肉的披萨。那就是我的寿司卷。我只吃了一半。"
  },
  {
    "i": 242,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "摆盘非常精美。很漂亮。制作也非常娴熟。但无论技艺多么高超，无论那双巧手多么灵活，都无法挽救我递给那位女服务员的清单，也无法弥补我的判断失误。"
  },
  {
    "i": 243,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，嗯，你知道，就像《威利在哪里？》里的威利坐在酒吧里说：\"从来没人问威利过得怎么样？\""
  },
  {
    "i": 244,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "人们总是在问：\"我们可以上哪个播客？如何传播我们的信息？嗯，如何让我们的推文走红？\"却很少有人问：\"我们到底想表达什么？\""
  },
  {
    "i": 245,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "如果你的信息很糟糕，如果食材很差，这道菜本质上就不好吃，对吧？嗯，如果你的信息很糟糕，即使你有两分钟的超级碗广告，即使你上了乔·罗根的节目，即使你在"
  },
  {
    "i": 246,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "时代广场拥有广告牌，也没人会在意，因为如果信息本身不好，问题就不在于分发渠道。是的。还有一个非常棒的，嗯，你看过 Simon Sinek 的"
  },
  {
    "i": 247,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "演讲吗？他在其中谈论了为什么、怎么做以及做什么？嗯。是的，是的，就是\"从为什么开始\"。这真的很神奇。基本上来说，就像有一些同心圆，最中心的是‘为什么’。"
  },
  {
    "i": 248,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "就像，‘你为什么要做你所做的事？’然后是'怎么做'，即你如何去做？接着才是'做什么'，即你实际上在做什么？他说，像史蒂夫·乔布斯这样最出色的故事讲述者，都是从'为什么'开始的。"
  },
  {
    "i": 249,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "他是在说，你知道的，这就是你喜欢的，这就是我们在苹果所做的事情的原因。这就是我们早上起床的原因。对于埃隆来说，就像是说，\"我们正在让生活变得\""
  },
  {
    "i": 250,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "多行星生存。这就是我们的使命。这就是我们清晨醒来的原因。然后就是，我们该如何让人类成为多行星物种？"
  },
  {
    "i": 251,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "嗯，现在可能是我们在制造可重复使用的火箭之类的东西。然后问题就变成了，我们接下来要做什么？而我的回答却是，我在焊接某个零件。我觉得大多数人，你知道的，"
  },
  {
    "i": 252,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "当我在派对等场合与大多数人互动时，我会问：‘你是谁？’而他们通常会直接从‘做什么’开始回答，比如：‘我正在构建 AI 电子表格。’"
  },
  {
    "i": 253,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "我会说，我真的不在乎。如果你从一开始就纠结于这些细枝末节，那么最优秀的故事讲述者是不会这么做的。"
  },
  {
    "i": 254,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "他们从“原因”入手。比如，我并不是在做播客，我是在努力帮助更多人。你看，如果审视我的使命，那就是我希望帮助社会中杠杆效应最高的人群"
  },
  {
    "i": 255,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "创始人。那么，如何让更多创始人去创办公司，而且是创办正确的公司？这就像是，好吧，我们需要——对我来说，我希望更多人甚至意识到，他们创办公司是第一步。"
  },
  {
    "i": 256,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "其次，我希望那些创业的人能投身于更重要的使命。所以，如果这就是我们的“为什么”，那么我们很可能就会去做一系列"
  },
  {
    "i": 257,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "有些采访虽然方向上不会获得百万播放量，但它们确实能传达出这样的信息：好吧，去研究核反应堆，或者去做人工降雨，以及所有其他这些事情。"
  },
  {
    "i": 258,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "事情，因为这在方向上是正确的。久而久之，你就会建立起这样的品牌：市面上有那么多其他播客主持人，而 Relentless 则是"
  },
  {
    "i": 259,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "就像在庆祝伟大的创始人和伟大的公司。如果我在方向上与这种理念相关联，并且我相信我们希望成就伟大的公司这一理念"
  },
  {
    "i": 260,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "以及更多优秀的创始人，那么我就像……我与 Relentless 立场一致。嗯。"
  },
  {
    "i": 261,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "许多人内心都藏着一个非常特别的秘密真相，只有他们自己知道。嗯，对吧？就像某件应该去做的事，一件实际上可行的事，而人们还没有意识到这一点。而这是一个内在的秘密真相。"
  },
  {
    "i": 262,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我认为令人遗憾的是，绝大多数人会从内心扼杀这种想法，因为他们环顾四周，觉得别人似乎都没有这种东西，于是[嗤笑]，他们会被误导。让自己相信这一定是假的。"
  },
  {
    "i": 263,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "有时候，人们会选择相信自己而非外界，这非常难做到。"
  },
  {
    "i": 264,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "要相信自己胜过数以百万计的其他人，那些比你更聪明、更高、更富有、更重要的人，你知道，要说出这样的话，我比他们正确。这其实 如果你如果你处于一个有200个人的村庄里，你独自离开，不听别人的建议，你觉得自己要开辟自己的道路，你很快就会死。所以，这"
  },
  {
    "i": 265,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "在一个只有 200 人的村庄里，如果你特立独行，不听其他人的意见，一心想要开辟自己的道路，你很快就会失败。所以，这其实是"
  },
  {
    "i": 266,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "一种刻意的安排 确实如此，确实如此。而且我们有时必须能够克服这种本能。人们大多数时候都处于自动驾驶模式。这是我做过的一件事。"
  },
  {
    "i": 267,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "当时我在纽约的摩根大通工作，有一天不知为何，我做了一些标牌，还把过塑了。然后我把这些标牌贴在了洗手间里。"
  },
  {
    "i": 268,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "继续说。"
  },
  {
    "i": 269,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我做了这些标牌，过塑后贴在了洗手间里。标牌上写着：“眼下形势严峻，每个人都需尽一份力。我们恳请您分担维护本洗手间的成本。”“每抽一张卫生纸 这太荒谬了。”"
  },
  {
    "i": 270,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "每张卫生纸收费 10 美分，每次按压洗手液收费 15 美分，每张擦手纸……这 几乎让人觉得有点“政治正确”了。继续说。25 美分。那是什么？这几乎让人觉得有点“政治正确”了。"
  },
  {
    "i": 271,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "然后我又放了一些捐款箱。你知道，我并不是真想收那 45 美分之类的钱，我只是想看看会发生什么。"
  },
  {
    "i": 272,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "第二天我回去了。我等到下班后才把这些东西到处贴好。第二天再回去时，箱子里竟然真的有真金白银，像是几百美元之类的？还是说……像是几十美元？几十块。嗯哼。"
  },
  {
    "i": 273,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这完全是一个荒谬的要求。我们美国人到底怎么了？我的意思是，你居然会去看这样一个牌子，它要求你为自己用的卫生纸付费？"
  },
  {
    "i": 274,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这种要求从表面上看就荒诞不经、有失体面，而且完全没必要，竟然是来自摩根大通这家大公司的。"
  },
  {
    "i": 275,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这一切都毫无道理可言。然而人们却真的往箱子里投了钱， 这让我觉得，人们有一种强烈的倾向，就是去做他们觉得自己应该做的事。"
  },
  {
    "i": 276,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这其实是一种亲社会本能。就像我们不应该自己去决定酒吧的费用之类的东西。"
  },
  {
    "i": 277,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "但当关键时刻来临，作为创始人或精神领袖，你若察觉到只需稍作转向，便能引领大家走向更辉煌的未来，而前提是所有人都必须跟上。"
  },
  {
    "i": 278,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "董事会，你们的工作就是在脑海中的语言词典里找出 500 到 1000 个词。这数量并不多。"
  },
  {
    "i": 279,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "用正确的措辞顺序，就能打破人们的思维定式，重塑他们的认知，让他们主动加入你，走上这条非传统之路。"
  },
  {
    "i": 280,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这完全可行，而且已经一次次在大事小事上被实现了。它曾被用来说服整个国家继续作战，也曾被用来说服"
  },
  {
    "i": 281,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "种族主义者去考虑允许民权的可能性。它曾被用来激励一个国家登月。我是说，这些事我们都见过。我们只是没有真正认识到它们"
  },
  {
    "i": 282,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们所做的，就是将成千上万个词汇以正确的顺序和组合进行包装，经过精心策划后呈现出来，从而大规模地打破人们的思维定式。"
  },
  {
    "i": 283,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "这完全可行。就像拿破仑的那个例子，如果你直接陈述事实——“你要去守卫这个地方，这些大炮会向你开火，而且每一个曾经去过那里的人都被击中了”——"
  },
  {
    "i": 284,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "此前去过那里的人都遭到了枪击。如果你只陈述这些事实，可能没多少人会说：‘是的，我想去送死。’嗯。但突然间，你只是稍微调整了一下叙述顺序，人们就开始排着队，你知道的，自愿加入。"
  },
  {
    "i": 285,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "你还见过哪些例子，是人们通过重新措辞一组事实——甚至不只是事实，而是某种情绪和行动的理由——从而促使人们做出非理性行为的？"
  },
  {
    "i": 286,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "西塞罗。嗯。西塞罗的政治生涯本该尚未开始就已终结。他是个“新人”，没什么钱，不受贵族阶层喜爱，也不被当时最有权势的人物所待见。但他拥有演讲的天赋。"
  },
  {
    "i": 287,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他被认为是仅次于另一位名叫霍滕修斯的元老的第二大演说家；霍滕修斯是当时的头号人物，而西塞罗则像是个配角。"
  },
  {
    "i": 288,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "而［轻笑］西塞罗接下了一个看似绝对不可能的案子。并非因为事实本身不可能，而是因为需要说服的对象极其困难。西塞罗的任务是让"
  },
  {
    "i": 289,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "让陪审团判定西西里总督有罪，此人公然滥用职权，从事腐败、盗窃和暴力活动。简直就是个十足的恶棍。"
  },
  {
    "i": 290,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "之所以非常困难，是因为做出裁决的陪审团成员要么憎恨西塞罗，要么喜爱或与被控总督维勒斯（Verres）是朋友，而且他们还收受了贿赂。所以，他必须让 这些人判定他有罪。"
  },
  {
    "i": 291,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "现在，一切皆关乎激励，对吧？所以，所有的激励都指向了相反的方向。西塞罗能做些什么或说些什么来打破这些激励呢？"
  },
  {
    "i": 292,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他所做的是利用演讲将这场审判变成对陪审团的审判。嗯。他说：“这不是在审判这个人。”大家都知道他有罪。受审的其实是你们。关键在于你们是否会被收买。"
  },
  {
    "i": 293,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "关键在于你们是否会为了包庇朋友而让无辜者蒙冤。这才是真正受审的内容。他彻底扭转了他们的激励机制，现在他们是在为自己投票。对吧？"
  },
  {
    "i": 294,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "所以，我认为这是一个非常好的例子。虽然发生在很久以前，但人性并未发生太大改变。对于我们的许多疑问，历史早已给出了答案。"
  },
  {
    "i": 295,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "只要我们愿意回顾哪怕十分钟前的事。所以，你提到了这样一个观点：如果你处于进攻态势，你总是希望将攻击点聚焦得尽可能小，并且"
  },
  {
    "i": 296,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "与其说“我在攻击 Anduril 这家公司”，不如说“我在攻击 Palmer Lucky 这个人”。因为这样一个具体的人物角色，更容易让人们在叙事中产生共鸣并予以支持。"
  },
  {
    "i": 297,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "他们能够相信的东西。如果你处于守势，那么，你知道，如果你是一名记者并遭到攻击，你不想说“天哪，我遭到攻击了”。你想要"
  },
  {
    "i": 298,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "会说：‘你这是在攻击新闻业本身。’于是突然间，你就拥有了一支大军，他们纷纷表示：我认同新闻业应当自由开放，人们应该能够……能够分享他们想要做的事情，并进行研究。"
  },
  {
    "i": 299,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "所以突然间，这就变成了一项超越个人的更伟大事业。能否讲讲这两者之间的区别，以及它们是如何结合在一起的？"
  },
  {
    "i": 300,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "是的，这就像物理学中的压力概念，当你想要施加压力时，比如在进攻时，压力等于力除以面积，对吧？P等于"
  },
  {
    "i": 301,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "F 除以 A。所以，如果你想施加最大压力，假设你需要施加的力是恒定的，那么你就需要减小受力面积。因此，如果我想攻击你，我来稍微回顾一下你刚才描述的内容，但我不会去攻击播客主这类人。"
  },
  {
    "i": 302,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我甚至不会攻击你这个人，因为你有朋友，也有良好的声誉。我会攻击你做过的某一件非常具体的事，如果这件事属实，它就会瓦解关于你的其他一切。"
  },
  {
    "i": 303,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "举个例子，假设 Ty 假装成一个关心他人的好人，但我发现上个月他收到了一笔来自沙特方面的 Bitcoin 付款。"
  },
  {
    "i": 304,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "现在我不需要直接说他腐败、是个骗子、其实并不友善。我不需要让人们相信所有这些指控。但如果他们相信了你收到了来自沙特方面的 Bitcoin 付款"
  },
  {
    "i": 305,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们就会自问：这是为什么？这是贿赂吗？我还能信任他说的话吗？他哪些访谈其实是假的？他说自己不是赞助商时在撒谎吗？他是不是个骗子？他是否有政治议程？"
  },
  {
    "i": 306,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他的采访是假的吗？所有这些问题，他们现在都在自问。而如果是我这么说，如果我说：“嘿，大家听着，所有这些采访都是假的，他是个骗子。”那就不会有人信。"
  },
  {
    "i": 307,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "[清嗓子] 好吗？如果你处于防守位置，你希望缓解压力，让自己承受的压力更小。他们施加的力量大小是你无法改变的，但你可以做的是扩大受力面积。这样做有几个好处：一是可以分散力量，从而"
  },
  {
    "i": 308,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "没那么多是关于你自己的，这有点让人分心。但第二点是，记住我们之前说过，让人支持你的原因是你代表了他们喜欢的东西，代表了某种"
  },
  {
    "i": 309,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "他们想要的东西，或者他们在自己身上看到的东西。所以在那一刻，如果你把自己塑造成人们喜欢或支持的形象，就像如果你把自己拆解成各个组成部分，那些原因……"
  },
  {
    "i": 310,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "人们会支持你，并提醒大家这一点。如果我在攻击你，你会说：'她正在攻击那些试图在媒体领域开创一番新事业的年轻创业者。'因为"
  },
  {
    "i": 311,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "她站在守门人那边，不希望我们成功。如果你能让人们相信这一点，那么其他播客主持人和年轻创业者就会站在你这边，而不是"
  },
  {
    "i": 312,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "这未必是因为他们关心你或你的沙特比特币支付业务，而是因为你让他们想起了你所代表的那个正受到威胁的事物：如果你受到伤害，所有"
  },
  {
    "i": 313,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "们会受伤。这有点像把人当人肉盾牌，意思就是：嘿，如果他们动了我，他们也会动你们所有人，所以你们最好为我而战。但要微妙地去做。是的。"
  },
  {
    "i": 314,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "嗯，这样可以非常有效。这几乎像是我能想到的最好的例子，其中[嗤笑]有人做了某件具体的事情，因此你可以"
  },
  {
    "i": 315,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "相信所有关于他们的可怕传闻，就像你去了杰弗里·爱泼斯坦的岛屿一样。于是，所有我听说过的关于你的可怕事情都与这一点吻合。比如，如果你"
  },
  {
    "i": 316,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "会做这一件事，那你就一定愿意去做所有其他那些可怕的事。"
  },
  {
    "i": 317,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "而且，虽然那份名单现在太长了，以至于某种程度上失去了它的效力。而且，与 Epstein 保持关联的最佳距离并不是零。"
  },
  {
    "i": 318,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "你最好隔两层关系。对，对，对。"
  },
  {
    "i": 319,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你知情，但没有直接牵连。没错。这就好比，是谁来着？是 Jim Simons 吗？理想的状态是：他试图拉拢你，但你拒绝了。这就像是白捡的免费机会，或者说是躺在地上白捡的。"
  },
  {
    "i": 320,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "我想，嗯，我记得苏联时期可能在政治动荡时有句名言，大概是：“我们看到权力就躺在地上，于是把它捡了起来。”或者说权力就"
  },
  {
    "i": 321,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "白白躺在地上，你懂的，如果你收到邀请却不去的话。所以我不确定这是不是最好的例子，但想象一下——我不想给人们提供毁掉某人声誉的路线图——但如果"
  },
  {
    "i": 322,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你不得不斗争，想象一块布料，徒手很难把它撕开。但如果上面有个小口子，整块布就能瞬间撕裂，对吧？就像当你看到职业"
  },
  {
    "i": 323,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "摔跤手身上任何一个小缺口都是如此。所以，给那些需要在镜头前撕开衬衫的人一个建议：确保上面有个缺口。当你思考如何营造气场时，嗯哼。"
  },
  {
    "i": 324,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "我认为营造气场类似于你在这次访谈中提到的那些步骤，在数月甚至数年的时间里成功践行之后，"
  },
  {
    "i": 325,
    "speaker": "Speaker 1",
    "text": "人们会突然默认在脑海中形成对你的某种印象，他们要么会自动支持你，要么自动不想支持你。你究竟该如何为自己"
  },
  {
    "i": 326,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "营造这种气场？我觉得我们确实有点过分谈论“气场”了。嗯哼。我想重新提出并倡导一个概念，那就是罗马概念中的auctoritas（权威）。它是权威、气场、影响力和存在感的结合体。"
  },
  {
    "i": 327,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "它比单纯的气场更持久。对我来说，气场与某种转瞬即逝、仅存在于当下的事物相连。你知道，今天的气场并不等同于明天的气场。它是……有时与特定事件相关，但非常短暂。"
  },
  {
    "i": 328,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "而 auctoritas 是指你成为某个领域、知识或道德层面的权威，人们会向你寻求那种持久不变的东西。"
  },
  {
    "i": 329,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "你确实拥有个人魅力和气场，但那并非其核心。真正的核心在于你的立场、践行方式，以及你的气场和魅力，所有这些都只是"
  },
  {
    "i": 330,
    "speaker": "Speaker 2",
    "text": "摆盘或准备工序。关键在于，你必须拥有一个持久且重要的、关于你立场的钢铁核心。因此，我认为我们应该将对气场的追求，重新定义为对 auctoritas 的追求。"
  }
]