[ { "i": 0, "speaker": "Speaker 1", "text": "我们能够抓住的机会表面积正变得越来越小，这意味着我们需要使用的钩子必须变得越来越锋利。" }, { "i": 1, "speaker": "Speaker 2", "text": "Lulu Chang Maservi 是当今传播领域最敏锐的思想家之一。" }, { "i": 2, "speaker": "Speaker 2", "text": "曾担任动视暴雪的首席沟通官和企业事务高级副总裁，以及Substack的通讯副总裁，她现在是Rostra的创始人，这是唯一一家专注于创始人沟通的咨询公司。Lulu是" }, { "i": 3, "speaker": "Speaker 2", "text": "被称为CEO、创始人和政策制定者在关键时刻的首选战略顾问。在本集节目中，她解释了如何在充满AI垃圾内容的嘈杂世界中抓住人们的注意力，如何吸引他们关注。" }, { "i": 4, "speaker": "Speaker 2", "text": "了解人类心理学，建立信任，而不是一味追求互动增长。" }, { "i": 5, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果对方用故事来对抗你，你也必须用故事回击。统计数据背后是更有力量的故事。如果你想缓解压力，你就无法改变方式" }, { "i": 6, "speaker": "Speaker 1", "text": "巨大的压力正向你袭来，但你可以改变服务范围。你不仅仅是在攻击我，你是在攻击我们所有人。这会导致信任的丧失、未来前景的丧失，以及客户和员工的流失。" }, { "i": 7, "speaker": "Speaker 1", "text": "那些叛逃的人，那些被招募但不接受工作机会的人，加起来可能达到数十亿美元。实际上通过你的故事产生影响的三个要点是第一、第二，什么是正确的，然后" }, { "i": 8, "speaker": "Speaker 3", "text": "最后， Lulu，欢迎来到播客。谢谢。感谢邀请我。在一个如此嘈杂的世界里，充满了人工智能生成的内容，还有人们试图吸引你的注意力。我们如何让人们关注我们？" }, { "i": 9, "speaker": "Speaker 1", "text": "我经常思考这个问题，因为内容的洪流是完全无法停止的，而且现在人们一直在用新工具创作真正有趣的东西" }, { "i": 10, "speaker": "Speaker 1", "text": "过去，如果你看看公司的发布情况，每隔几个月就会有一些重大公告或新产品发布，而现在，每天都有多个发布" }, { "i": 11, "speaker": "Speaker 1", "text": "包括周末、晚上和节假日。因此，要从这种环境中脱颖而出，我认为有几个关键点。第一是关于人类。我们一直被人类和人类" }, { "i": 12, "speaker": "Speaker 1", "text": "故事所吸引。我认为现在我们更加倾向于人类故事，因为它给了你一些可以关心的东西，而不仅仅是泛泛的内容。内容是无限的，但" }, { "i": 13, "speaker": "Speaker 1", "text": "个体的人类角色却能从中脱颖而出。它给了你一个可以支持的人，给了你一些可以产生情感联系的东西，给了你一些值得关心的事情。所以，无论" }, { "i": 14, "speaker": "Speaker 1", "text": "它是产品发布、公司发布或某些信息的一部分，让一个人类形象作为代表是非常重要的。另一个是人类的信念。比如，有一种东西" }, { "i": 15, "speaker": "Speaker 1", "text": "我们内心有一种机制，会对他人的信念产生共鸣。比如，当你看到邪教领袖或恐怖组织头目能够招募成员时，他们实际的游说" }, { "i": 16, "speaker": "Speaker 1", "text": "回报糟透了。就像那个梗图说的：你得到这个，我得到那个，结果你基本上什么都没拿到，薪水微薄，成功前景极其渺茫，还要抛下家人，而我……" }, { "i": 17, "speaker": "Speaker 1", "text": "获得你生活的权利，然后也许你会在婚姻中死去。这个推销很糟糕。但我们内心深处觉得，当有人只是看着我们时，很难抗拒。" }, { "i": 18, "speaker": "Speaker 1", "text": "直视我们的眼睛，并以绝对的信念告诉我们某件事是真的。这就是为什么病态说谎者和反社会者如此强大，因为我们无法抗拒那种引力" }, { "i": 19, "speaker": "Speaker 1", "text": "有人在向我们讲述这些事，如果它们恰好是假的，那我们实际上非常容易受到影响。但我们对人类信念的这种脆弱性是无法传达的" }, { "i": 20, "speaker": "Speaker 1", "text": "通过任何其他手段。人们有一种独特的方式可以传达信念，让我们信服。另一点是将其融入某种叙事弧线中。所以，无论" }, { "i": 21, "speaker": "Speaker 1", "text": "你如果只是在真空中说，这里有一堆事实放在你面前。好吧，到处都是堆叠的事实，你能看到的地方都是如此" }, { "i": 22, "speaker": "Speaker 1", "text": "各个方向都有。但如果我告诉你，这是更大图景的一部分，你需要持续关注，那就给了你一个抓手。这就像《一千零一夜》里的山鲁佐德。你知道" }, { "i": 23, "speaker": "Speaker 1", "text": "那个故事。嗯，她本来要被处决，于是她讲了一小段故事，争取到第二天再讲一点，就这样日复一日。讲了一千零一夜后，国王心想：" }, { "i": 24, "speaker": "Speaker 1", "text": "“你知道吗？太棒了，你已经坚持到了现在，可以活下去了。”即使是记者，在追踪某个领域时，也不会把单条新闻写成孤立事件，而是试图呈现某件事的叙事弧线。" }, { "i": 25, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以，当你看到人们现在报道 Meta 为新一代超级智能招聘人才时，他们关注的是其长期目标是什么、进展如何，" }, { "i": 26, "speaker": "Speaker 1", "text": "以及这说明了什么——他们将其视为由 12 个相互关联的故事组成的系列。因此，把所有这些结合起来意味着：当你试图穿透噪音时，你要通过一个充满坚定信念的人来讲述，" }, { "i": 27, "speaker": "Speaker 1", "text": "并将事实串联成链，从而形成一个更大的叙事，让人们不由自主地想要追随。" }, { "i": 28, "speaker": "Speaker 3", "text": "我们该如何确定这个叙事是什么？" }, { "i": 29, "speaker": "Speaker 1", "text": "错误的做法是：“这就是我想说的，就这样。”因为你在意的事情，别人未必在意。我认为正确的做法是把握两点。第一，是‘我在乎的是什么’。所以，你可以把它想象成一个信息圈。" }, { "i": 30, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个是‘我在乎什么、我想说什么’，另一个圈则是‘与我对话的人在乎什么、他们在想什么’，这两者可能只有少许重叠。" }, { "i": 31, "speaker": "Speaker 1", "text": "与我的想法有所不同。如果完全一致，那还有什么说的必要呢？但两者之间很可能存在重叠。因此，人们往往会提到那个交集的圆圈" }, { "i": 32, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们心中所想的两件事，然后将其公之于众，希望有人能产生共鸣。真正要讲述的故事，位于那个维恩图的中心。所以，不要讲一个存在于你圈子里的故事，因为很难让其他人产生共鸣。" }, { "i": 33, "speaker": "Speaker 1", "text": "不要讲述属于对方圈子里的故事，因为你从中一无所获，这并不符合战略。" }, { "i": 34, "speaker": "Speaker 1", "text": "讲述那个位于文氏图交集里的故事。一旦你在那个交集里与他们相遇，就可以引导他们走进你圈子的其余部分。你给了他们一剂“入门药”。" }, { "i": 35, "speaker": "Speaker 3", "text": "这在直觉上对我的一对一沟通很有意义。但如果是一对多呢？比如当你与一个群体沟通时，无论他们是公司员工、社会大众还是更广泛的群体。" }, { "i": 36, "speaker": "Speaker 1", "text": "我实际上是从一对多的角度来思考的。我认为这种方式在一对多场景中非常有效。关键在于，这个“多”不能是无限的，不能是 85 亿人，那根本行不通。" }, { "i": 37, "speaker": "Speaker 1", "text": "行不通，因为如果你面对这么多人，面对全世界，你就不得不把信息稀释到如此程度，以至于它变得像沧海一粟。" }, { "i": 38, "speaker": "Speaker 1", "text": "没什么特别的。这个“多数”群体可以是在我公司工作的人，也可以是对机器人技术充满热情的人，或是真正担忧与中国发生冲突的人。" }, { "i": 39, "speaker": "Speaker 1", "text": "“许多”必须是一个实际界定的特定人群。一旦你锁定了这个特定人群，就要思考这些人共同关心的是什么。" }, { "i": 40, "speaker": "Speaker 1", "text": "那个圈子之外的人未必有共同点。所以假设你正在创办一家新公司，而这家公司涉及美国国防科技领域，它介于" }, { "i": 41, "speaker": "Speaker 1", "text": "Palunteer 和 Anderel 那种氛围，而你想与那些真正关心地缘政治竞争以及与中国 rivalry 的人交谈。所以想想他们关心的是什么" }, { "i": 42, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们此刻具体在思考的是自己的事，而不是你的公司。因此，你真正想要谈论的内容圈层，就像是为你公司定制的“营销梗图”。而" }, { "i": 43, "speaker": "Speaker 1", "text": "那么，他们思考的范围就是：如果发生入侵台湾的情况，那会是什么样子，我们该如何为此制定计划？但在维恩图中存在重叠部分。" }, { "i": 44, "speaker": "Speaker 1", "text": "其中一部分计划意味着整合我们正在开发的软件，并加入我们，帮助我们构建它，这样我们才能做好准备。因此，识别出这就是他们所关注的内容。" }, { "i": 45, "speaker": "Speaker 1", "text": "关心的话题，从他们关心的角度出发，去探讨那个重叠部分。" }, { "i": 46, "speaker": "Speaker 1", "text": "一旦他们与你同行，你就可以告诉他们：这就是我们正在构建的东西，这就是我们对待软件的方式。而此时，他们实际上已经与你站在同一战线了。我认为这是一个很好的切入点。" }, { "i": 47, "speaker": "Speaker 3", "text": "就像想象这些圆圈，然后找到它们的重叠部分。你是把这看作一种接入他人的 API，还是一种定位策略，让人们愿意接受它，然后一旦你有了钩子，就能把他们拉进来？" }, { "i": 48, "speaker": "Speaker 3", "text": "引导他们走向你真正想要传达的信息吗？" }, { "i": 49, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的，这就是进入他们思维的 API 接口。或者说，这是“入门毒品”，不管你怎么称呼它，关键不在于你想说什么，而在于那个“钩子”。你要从钩子入手，一旦钩子住了" }, { "i": 50, "speaker": "Speaker 1", "text": "进，然后你可以开始做钩子。但有些人会说，\"这是我晚餐要做的鱼三明治，他们还没想好钩子上要放什么，有没有鱼会上钩\"" }, { "i": 51, "speaker": "Speaker 1", "text": "钩子。\" 我认为钩子可能是最容易被忽视的部分，按其重要性排序的话。首先是钩子，其次是你怎么讲故事，最后是在哪里讲。大多数人搞反了" }, { "i": 52, "speaker": "Speaker 1", "text": "顺序，他们花大量时间思考我能去哪里讲话？我能上哪个播客？我怎么向Shane Parish推销？我怎么上电视？我要不要开个播客？我要不要写博客？" }, { "i": 53, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们考虑的是形式和媒介，却没充分思考我怎么变得如此有趣，以至于我的传播方式是别人主动告诉其他人，因为他们无法把它从脑子里赶出去，他们必须得说出来，必须得和家人讨论，必须得聊一聊。" }, { "i": 54, "speaker": "Speaker 1", "text": "这是最强大、最高效的事情，但没人去想。" }, { "i": 55, "speaker": "Speaker 3", "text": "我想在这一点上再深入一点，稍后我再回到钩子这个话题。似乎有一些研究表明，你大概有12秒左右的时间来吸引某人的注意。这是" }, { "i": 56, "speaker": "Speaker 1", "text": "你所说的钩子吗？我不确定是12秒，因为现在很多人通过互联网上的这些拟社会关系来与他们不熟悉的人互动。比如" }, { "i": 57, "speaker": "Speaker 1", "text": "有很多人观看你的播客，他们觉得自己对你有所了解。就像他们在脑海中构建了一个关于你的模型，这个模型有点像你，但又不完全代表真实的你。" }, { "i": 58, "speaker": "Speaker 1", "text": "它更像是一个奇怪的链式小人，与你有些相似，却并非全貌。他们未必是通过与你共度时光来形成这种印象，而是通过阅读你的文章、通讯，" }, { "i": 59, "speaker": "Speaker 1", "text": "或者观看你的剪辑片段。所以，如果是面对面交流，也许需要 12 秒；但如果是通过网络上的短视频，我会说在前 5 秒内，人们就会决定是否继续滑动屏幕。甚至不到 5 秒。" }, { "i": 60, "speaker": "Speaker 1", "text": "当你看到这些数据时，谈论视频指标可能显得过于直白甚至功利，但事实上，在社交媒体上发布的内容，30 秒后几乎 99% 的观众都已经离开了，" }, { "i": 61, "speaker": "Speaker 1", "text": "对吧？而且你比我更关注这些数据，所以你的指标会更精确。但基本上，在最初的几秒内，观众流失率就会急剧上升。" }, { "i": 62, "speaker": "Speaker 1", "text": "人们只是在不断滑动。当你想象人们观看视频的场景时，你脑海中浮现的是这样，还是这样？是的， 实际上更像是后者。是的。" }, { "i": 63, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以，你大概只有几秒钟的时间。我打赌我们的注意力持续时间已经下降到那个做了研究得出12秒结论的人所说的程度。我很想看看他们重新做一次研究，看看是否已经下降到那个程度。" }, { "i": 64, "speaker": "Speaker 1", "text": "10 秒、8 秒之类的，因为我们的耐心已经消磨殆尽。至于文字方面，毕竟人们了解你的方式之一就是通过你的写作。我不确定具体是几秒，但大概是" }, { "i": 65, "speaker": "Speaker 1", "text": "第一段。对于电子邮件，它是主题行；对于推文，它是第一行、第一句话，也就是钩子。所以，就像我们所能抓住的机会的表面积一样。" }, { "i": 66, "speaker": "Speaker 1", "text": "注意力正变得越来越精细，这意味着我们需要使用的钩子也必须越来越犀利。" }, { "i": 67, "speaker": "Speaker 3", "text": "所以，这个钩子应该是情感类的吗？应该制造张力吗？应该设定利害关系，让读者产生投入感吗？还是应该直接点明“这对我有什么好处”？" }, { "i": 68, "speaker": "Speaker 1", "text": "你怎么看？以上任何一种都可以。我在网上观察到的最常见的是幽默、好奇心，或者某种强烈的情绪，比如令人惊叹的情绪。" }, { "i": 69, "speaker": "Speaker 1", "text": "这可能是一种令人困惑的情绪，也可能是一个我已经在思考的话题，而这个话题将给我带来一些新的视角。这取决于你和谁交谈。比如，如果你是 /no_think" }, { "i": 70, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果是和那些沉迷碎片化信息的人交谈，策略可能会略有不同，就像与 AI 研究人员或学者交谈时一样。你可以使用略微不同的方法，但这只是" }, { "i": 71, "speaker": "Speaker 1", "text": "幽默、好奇心、强烈的情绪、愤怒、震惊、惊喜，或是他们即将学到一些自己已经在关注的话题的相关知识。" }, { "i": 72, "speaker": "Speaker 3", "text": "我想回到如何变得有趣这一点。" }, { "i": 73, "speaker": "Speaker 1", "text": "这是什么意思？这听起来很简单，但你不能走到某人面前说：“嘿，变得更有趣一点。”" }, { "i": 74, "speaker": "Speaker 1", "text": "这对谁来说会很有趣？所以，我有时会听到这些说法，但它们是孤立的。比如说，传递信息，我们之前也讨论过，是谁在传递信息，是传递给谁的，" }, { "i": 75, "speaker": "Speaker 1", "text": "取决于谁是传递者，谁是接收者，信息的性质会完全改变。有趣也是如此。因此，对一个人来说有趣的事情，对另一个人可能就不有趣。" }, { "i": 76, "speaker": "Speaker 1", "text": "对另一个人来说却未必有趣。如果你非常清楚自己在对谁说话，就能让内容对他们来说达到最大程度的有趣，但这意味着需要做出取舍，让那些你并不在意的人觉得没那么有趣。" }, { "i": 77, "speaker": "Speaker 1", "text": "对于那些你不在乎的人来说。如果你想让每个人都觉得有点意思，那就又回到了面对八十亿人的难题：为了迎合所有人，内容变得极其细微、极其平淡，以至于" }, { "i": 78, "speaker": "Speaker 1", "text": "实际上变得无足轻重。它就像消散在空气中一样。所以，一旦你确定了对话对象，变得有趣的方式就是针对他们的兴趣点去表达。如果你知道他们的文化和智力兴奋点在哪里，他们在乎什么？" }, { "i": 79, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们对什么感兴趣？他们在思考什么？然后从那里建立连接。因此，归根结底，变得有趣的方法就是找到你想表达的内容与他们已有关注点之间那个维恩图的重合狭缝，" }, { "i": 80, "speaker": "Speaker 1", "text": "并在那里与他们相遇。如果你打偏了，跑到了别处，那你就没有履行好一个优秀讲故事者的职责；或者你误判了受众。我会说，头号错误就是误判受众，试图对大众说话，结果却错过了那些在当下" }, { "i": 81, "speaker": "Speaker 1", "text": "在那一刻对你至关重要的人，无论是你想招聘的人、你想结交的朋友，还是无论你的目标是什么，你都会因为只是……而错过他们。" }, { "i": 82, "speaker": "Speaker 3", "text": "将其喷洒到空气中。" }, { "i": 83, "speaker": "Speaker 1", "text": "您认为为什么许多企业和政府的沟通如此糟糕？那些负责沟通的人往往是企业高管。他们表现得好像自己就是……认为企业应该采用的沟通方式。所以目前，人工智能在许多方面确实非常出色且令人惊叹。" }, { "i": 84, "speaker": "Speaker 1", "text": "真的非常惊人。当你向 AI 询问任何与传播或公关相关的问题时，它就会变成一个喋喋不休的傻瓜。即使是那些能够产生精彩见解并创作诗歌的最先进模型也是如此。" }, { "i": 85, "speaker": "Speaker 1", "text": "你让它做任何与传播或公关相关的事情，它都会给出你见过的最糟糕的结果。" }, { "i": 86, "speaker": "Speaker 3", "text": "为您介绍非凡的 Paper Pro Move。这是一款纸质平板，一种数字笔记本，它将纸张的熟悉触感与平板的数字功能融为一体。首先，您可以使用任何" }, { "i": 87, "speaker": "Speaker 3", "text": "数十种内置模板。然后将您的手写内容转换为印刷体文本，并通过电子邮件或 Slack 分享。您甚至可以在桌面或移动应用上继续工作。过多的技术会吸引我们，却将外界拒之门外，" }, { "i": 88, "speaker": "Speaker 3", "text": "但这款纸质平板不会。它永远不会发出哔哔声或嗡嗡声，也不会试图吸引您的注意力，因此您可以将精力完全集中在眼前的人或事上。它可以容纳您所有的笔记和" }, { "i": 89, "speaker": "Speaker 3", "text": "文档，单次充电续航长达两周，却能轻松滑入您的夹克口袋。最重要的是，reMarkable 的使命是帮助您更好地思考。这" }, { "i": 90, "speaker": "Speaker 3", "text": "意味着没有应用、社交媒体或任何其他干扰。您可以免费试用 reMarkable Paper Pro Move 100 天。如果它不符合您的期望，我们将全额退款。" }, { "i": 91, "speaker": "Speaker 3", "text": "访问 remarkable.com 了解更多信息，立即获取您的纸质平板。这一条是献给科技创始人的。您知道那一刻，当您终于为初创公司想出一个完美的名字，却发现" }, { "i": 92, "speaker": "Speaker 3", "text": ".com 域名已被注册、被停放，或者定价高得如同纽约的顶层公寓。于是您妥协了，添加了一些随机字母。" }, { "i": 93, "speaker": "Speaker 3", "text": "你强行使用奇怪的拼写，或者添加额外的词。这感觉像是妥协，因为它确实是。但这里有个好消息，你现在不需要再妥协了，因为现在有一个专门为创始人打造的域名" }, { "i": 94, "speaker": "Speaker 3", "text": "就像你一样。Tee 并不是一种权宜之计。" }, { "i": 95, "speaker": "Speaker 3", "text": "它向你的客户、投资者和团队传递了一个信号，表明你正在构建最高水平的技术。我见过快速增长的初创公司自豪地使用技术域名，不是作为一种备选方案，而是作为一种" }, { "i": 96, "speaker": "Speaker 3", "text": "有意识的选择。所以，如果你已经有了一个名字在脑海中，不要等待。今天就去搜索，使用像 GoDaddy、Namecheap 或 Cloudflare 这样的可信注册商" }, { "i": 97, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就是它所看到的，也是它所学习到的。我认为这与人们的情况是一样的，比如有人开始自己的职业生涯，然后进入公司从事公关工作，他们环顾四周，看看公关到底是什么样子" }, { "i": 98, "speaker": "Speaker 1", "text": "然后他们就会想，好吧，让我做某种版本的公关。这就像我读到的一个实验，他们把老鼠关在一个笼子里，训练它们沿着特定的路线奔跑，然后" }, { "i": 99, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们会放入一只新老鼠，取出旧老鼠，他们完全替换了所有的老鼠，就像用老鼠替换掉整艘船的船员一样，所有新老鼠都开始表现出旧老鼠的所有行为" }, { "i": 100, "speaker": "Speaker 1", "text": "而这时，旧老鼠已经得到了奶酪或者其他奖励。它们只是依次跟着做。所以，我认为我们现在正处于一个非常" }, { "i": 101, "speaker": "Speaker 1", "text": "空洞、毫无意义的企业时代精神中，每个人都在模仿他人，却毫无实质内容。我认为打破这一循环的方法是，偶尔有人能挺身而出，果断行动。" }, { "i": 102, "speaker": "Speaker 1", "text": "一些完全不同的东西，而且它行之有效，那么模仿者至少可以转而模仿更好的东西。所以，领导者会做一些更有趣的事情，然后模仿者就会试图去效仿。" }, { "i": 103, "speaker": "Speaker 1", "text": "去做类似的事情，领导者会拿到 A+ 的结果，而模仿者只能拿到 C+。接着另一个人拿到了 A+，模仿者可能就只能拿到 B+，而我" }, { "i": 104, "speaker": "Speaker 1", "text": "认为这就是方式，所以嗯，看看 Shopify 的 Tobi Lütke，他做了许多原创且勇敢的事情。起初只有 Tobi Lütke，随后你看到其他公司也开始纷纷效仿。" }, { "i": 105, "speaker": "Speaker 1", "text": "步调一致。所以这就好像最有勇气的排头兵率先行动，接着第二、第三个人跟进，最终五年后，连第五十个人也开始照做了。于是你就这样" }, { "i": 106, "speaker": "Speaker 3", "text": "足够多次，希望随着时间的推移情况会好转。我不知道他是否意识到了，但他可能凭一己之力改变了加拿大敢于发声的人数，在" }, { "i": 107, "speaker": "Speaker 3", "text": "选举，因为他开始发表意见、发出声音，而这让其他人也感到安全地去表达观点、发出声音，即便这可能违背常规。" }, { "i": 108, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的。但特别是政府沟通，我认为这是对公民的攻击，是对受过教育的公民的攻击，因为他们本可以用一两页、最多两三句话讲清楚的事情，你却不得不花时间去解读。" }, { "i": 109, "speaker": "Speaker 3", "text": "本来也许两三句话就能说清楚的内容，你却得花时间去 deciphering 它。这简直就像一场比赛，看谁能啰嗦一大堆却什么实质内容都没说。" }, { "i": 110, "speaker": "Speaker 1", "text": "是啊，太不可思议了。我是说，像你这样的人，你的计费工时恐怕得按几千小时算。没错。" }, { "i": 111, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你多花几个小时，日积月累，一辈子下来，所有这么做的人加在一起，损失的生产力是巨大的。而且，一个人在经济中越是有生产力，" }, { "i": 112, "speaker": "Speaker 1", "text": "他就可能花越多时间阅读这类东西，比如新闻和政府公告。所以这真的会积少成多。" }, { "i": 113, "speaker": "Speaker 3", "text": "我很想看到有人做一项研究，计算充满行话的“政府腔”和“企业腔”所带来的财务成本。我在想，这是否源于一种观念，即我们需要更多的沟通，而不是" }, { "i": 114, "speaker": "Speaker 3", "text": "更好的沟通。长期以来，答案似乎总是如此——我不清楚现在公司内部的情况如何，但在我过去合作的政府和大型企业中，" }, { "i": 115, "speaker": "Speaker 3", "text": "答案永远是“更多沟通”，却没人问“什么是更好的沟通？”你知道，问题不在于我们需要沟通得更多，而在于我们需要让沟通更有效。你如何看待这个问题？" }, { "i": 116, "speaker": "Speaker 1", "text": "这有点像古德哈特定律：一旦某项指标成为目标，它就不再是一个好的指标。我们所做的是，指定一群人负责沟通工作，而他们的考核指标大概就是“沟通量要大”。" }, { "i": 117, "speaker": "Speaker 1", "text": "试想两种情境：一种是一群人的工作仅仅是“去沟通”；另一种是目标在于帮助人们理解某些重要的事情。这两种情境的走向" }, { "i": 118, "speaker": "Speaker 1", "text": "截然不同。在第一种情境中，那些以沟通为职的人只是在制造活动， 试图以此证明他们应该保住现有岗位，并在未来继续获得就业机会。" }, { "i": 119, "speaker": "Speaker 1", "text": "而在第二种情境中，如果目标是帮助人们理解重要的事情，从而共同推动世界发生改变，那么我认为这才是当今更贴近现实的范式。" }, { "i": 120, "speaker": "Speaker 1", "text": "只是这种范式尚未均匀分布。但像 Tobi Lütke、Brian Armstrong 这样的顶尖领导者已经领悟了这一点。而最有效的发声者，正是那位引领企业的人。" }, { "i": 121, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你正在建立一个邪教，我想说大多数成功的初创公司以许多方式都像邪教。如果你正在建立一个邪教，你永远不会说：\"让我们不要让这个邪教存在\"" }, { "i": 122, "speaker": "Speaker 1", "text": "领导者说话。他可能会脱离常规，有点古怪和特立独行，有点奇怪。让我们找个真正专业、得体、正常的发言人吧。" }, { "i": 123, "speaker": "Speaker 1", "text": "代表他发言，却永远不会冒犯任何人。你绝不可能用这种方式建立起一个狂热的追随者群体。那些最擅长沟通的公司，是让领袖本人、让领导者亲自出面" }, { "i": 124, "speaker": "Speaker 1", "text": "企业负责人直接阐述他们的愿景。因为如果你试图做一些前所未有的事情，在我看来，这才是唯一值得做的事" }, { "i": 125, "speaker": "Speaker 1", "text": "去做，否则就直接去当员工好了。如果你试图做一些原创的、与众不同的、前所未有的事情，那么很难向人们证明" }, { "i": 126, "speaker": "Speaker 1", "text": "这会奏效，尤其是在早期阶段。正如我之前所说，人类的信念具有传染性，因此需要由企业领导者亲自出面，在第一时间发声。这个人，我们要这么做。它会成功的。看着我的眼睛。" }, { "i": 127, "speaker": "Speaker 1", "text": "跟随我，加入我，因为我们将成就伟大的事业。我以生命向你发誓，这将是我毕生的事业，也可能成为你毕生的事业。" }, { "i": 128, "speaker": "Speaker 1", "text": "没有人能以第一人称做到这一点。想象一下，如果这番招募演讲是以我老板让我告诉你无论看起来像什么的形式来表达的。所以，我，我，呃，回到之前的话题" }, { "i": 129, "speaker": "Speaker 1", "text": "你问为什么事情变得如此糟糕？是因为我们指定了一群利益攸关度较低的人来担任沟通者，并给他们的考核指标仅仅是“不停说话”。那么，所谓的利益攸关度（skin in the game）究竟指什么？" }, { "i": 130, "speaker": "Speaker 3", "text": "这取决于沟通者的身份，如果不是创始人，比如是一家大型 corporations 发布新闻稿，那么他们的切身利益何在？" }, { "i": 131, "speaker": "Speaker 1", "text": "这场游戏……我不认为其中存在真正的荣耀。如果成功了，没人会获得荣耀；如果失败了，也没人会感到屈辱和绝望。它只是摆在那里，为了应付差事，为了某些……" }, { "i": 132, "speaker": "Speaker 1", "text": "上市公司必须根据美国证券交易委员会（SEC）的规定逐项勾选合规条目，但我认为新闻稿作为一种沟通方式，已经过时了大约十年。" }, { "i": 133, "speaker": "Speaker 3", "text": "我想回到你刚才提到的一个观点，即充满信念的创始人亲自传递这一信息，这与在人们之间设置中间人截然不同。" }, { "i": 134, "speaker": "Speaker 3", "text": "这在心理层面上有多大的吸引力，是因为它规避了不确定性？这个人非常确定，我相信它，因为没有留下任何不信任的余地。你是什么意思？嗯，如果他们说这是真的，我们要登上月球。" }, { "i": 135, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的。这一定会发生，这是我毕生的事业。我可能会想，从实际角度来看，这可能不会发生，或者不会去火星，或者未来五年内不会实现。但因为这个人" }, { "i": 136, "speaker": "Speaker 3", "text": "如此令人信服，对此充满热情，我感受到的那种不确定性就会减弱。而且最终你会一遍又一遍地听到这个信息。重复，再重复。" }, { "i": 137, "speaker": "Speaker 1", "text": "然后你开始相信它。嗯，是的。人们就是这样相信事物的。重复是人们建立信念的方式之一。另一种方式是来自你信任的人的告知。所以之前当我以为" }, { "i": 138, "speaker": "Speaker 1", "text": "你的工作室里有鬼时，如果我说：Shane，这里有鬼。我告诉你，我亲眼所见。这里有鬼。起初你可能会想，这人有点" }, { "i": 139, "speaker": "Speaker 1", "text": "有点疯疯癫癫的。也许我们该取消这一期节目。但如果我不断跟进，反复告诉你，我向你发誓，我真的看到了，我没有撒谎。你会感到有点毛骨悚然。" }, { "i": 140, "speaker": "Speaker 1", "text": "你有没有遇到过小孩对你说：“我觉得我看到了什么东西，或者我床底下有怪物。”他们如此确信，而你却说：“不，没有。”" }, { "i": 141, "speaker": "Speaker 1", "text": "但其中有一丝暗示，你知道吗，实际上很难抗拒。因此，将某件事从被视为完全不可能和疯狂转变为被接受的主要方法之一就是拥有" }, { "i": 142, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个你信任的人以十足的信心告诉你这是真的，而且它会发生。这里有两个关键要素：必须是你信任的人，并且他们必须以十足的" }, { "i": 143, "speaker": "Speaker 1", "text": "信心。如果这不是你信任的人，而是某个在街上大喊你工作室里有鬼的人，你不会当真的。如果我说这话时没有信心，你也不会当真。" }, { "i": 144, "speaker": "Speaker 1", "text": "那么，假设你我之间互相信任，我说：“肖恩，我想我看到了，而你却说：“不，那只是那件事。" }, { "i": 145, "speaker": "Speaker 1", "text": "那只是个影子，我就想，‘哦，对，可能是吧。’好吧，这对你也没什么影响。关键在于，是你信任的人带着十足的信念在说，并且一遍又一遍地重复。而这三个要素是可以被精心设计的。" }, { "i": 146, "speaker": "Speaker 1", "text": "你可以设计信任，这有一套公式。我们来聊聊。你可以设计信任。但这种信念必须是真实的，否则你在做什么呢？" }, { "i": 147, "speaker": "Speaker 1", "text": "干脆去找份普通工作算了。所以希望创始人本身就已经具备这种信念。但确实有方法可以传达这种信念，将其印刻在人们心中，并在多年间带着坚持反复去做。" }, { "i": 148, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以没错，去火星听起来超级疯狂，但那些待在 Elon 身边的人，听过他一遍又一遍地这么说，那些了解他并信任他的人，都相信我们终将在有生之年登上" }, { "i": 149, "speaker": "Speaker 3", "text": "火星。我相信他。" }, { "i": 150, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。是的。但如果你找到那些人，他第一次说的时候，我觉得他疯了。" }, { "i": 151, "speaker": "Speaker 1", "text": "我敢说到第十次，也许到第一百次时还是这么想，但到了第一万次，你反而会觉得，也许他看到了我们没看到的东西。如果你看看那些不喜欢或不信任" }, { "i": 152, "speaker": "Speaker 1", "text": "Elon 的人，他们没那么相信，因为他们认为他是个骗子。他们认为他在撒谎。他们认为他是个坏人。" }, { "i": 153, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以他说什么，他们都不当真。但如果你认真对待他、信任他并相信他，那他的话就很有分量，尤其是当他一遍又一遍地重复时。" }, { "i": 154, "speaker": "Speaker 3", "text": "你用了“信任”这个词，我想知道这和“讨人喜欢”之间是否有细微差别？因为我以前听说过——我不记得是从哪儿看到的——但我记得读过一些内容，" }, { "i": 155, "speaker": "Speaker 3", "text": "说我们更容易被自己喜欢的人说服。你用了“信任”这个词，我想知道这是否是刻意为之。" }, { "i": 156, "speaker": "Speaker 1", "text": "我们确实更容易被自己喜欢的人说服，而我们也喜欢自己信任的人。好吧。嗯，所以这两者是相关的。当然也有可能相信一个你不喜欢的人。对吧。嗯，想象一个你非常讨厌的人，他说他要做某件事，但" }, { "i": 157, "speaker": "Speaker 1", "text": "你会立刻相信他们会这么做。比如说，某个外国对手发出了威胁，而你相信他们会付诸实施，因为" }, { "i": 158, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们通常都会这么做，即使你并不喜欢他们。这种情况是可能的。但毫无疑问，两者之间存在关联：如果你喜欢某人，你就更有可能相信他们；而如果你相信某人，你也更有可能喜欢他们。" }, { "i": 159, "speaker": "Speaker 1", "text": "我认为，“喜欢”这一点实际上被严重低估了。你听说过“情感启发式”（affect heuristic）吗？" }, { "i": 160, "speaker": "Speaker 1", "text": "听过。你知道，我们有不同的决策启发式。由于时间有限，我们无法掌握所有信息，因此需要借助心理捷径。这是一种进化而来的机制，每个人都" }, { "i": 161, "speaker": "Speaker 1", "text": "天生具备。它无需训练，是与生俱来的。毕竟，我们不可能在所有时候都逐一吸收每一条信息再做出决策。" }, { "i": 162, "speaker": "Speaker 1", "text": "有时候，比如看到烟雾，你就得立刻行动，对吧？因此，我们时刻都在运用心理捷径。其中最重要的一个捷径就是：如果我们喜欢某件事物并" }, { "i": 163, "speaker": "Speaker 1", "text": "对其感到舒适，我们就更倾向于认为它是真实的。我们喜欢的人更有可能具备能力，也更有可能聪明。这些因素往往相互关联。" }, { "i": 164, "speaker": "Speaker 3", "text": "因此，喜欢是这一切的核心。你提到我们可以设计信任。我们该如何做到这一点？" }, { "i": 165, "speaker": "Speaker 1", "text": "一种方法是重复接触。为了信任某人，首先你得了解他们的身份。比如，你不会信任一个陌生人，也不会信任一个神秘人物。所以，第一点是" }, { "i": 166, "speaker": "Speaker 1", "text": "你必须知道他们是谁？他们必须足够频繁地出现，让你对他们有所了解，让他们不再是完全的陌生人。信任一个陌生人很难，但" }, { "i": 167, "speaker": "Speaker 1", "text": "信任一个你有寄生性社会关系的陌生人却很容易，因为他们对你来说不是陌生人。有些人你这辈子从未见过，但他们会信任你，因为他们对你来说" }, { "i": 168, "speaker": "Speaker 1", "text": "不是陌生人。所以，第一点就是让自己不再是陌生人。第二点是建立一套共同的价值观。我不会轻易信任你对一家餐厅的看法，除非我知道你" }, { "i": 169, "speaker": "Speaker 1", "text": "和我喜欢的食物类型是一样的。所以，如果你是一个素食主义者，讨厌辣的食物，不管我多喜欢你这个人，我大概率不会采纳你的餐厅推荐，对吧？" }, { "i": 170, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以你必须建立一些共同的价值基础。这里有一些我关于世界的核心信念，如果你认同它们，那么请听我接下来要说的话。如果你不认同它们也没关系，对吧？并不是每个人都要认同它们。所以他们必须了解你是谁，你不是陌生人。他们必须了解你的思维方式和你" }, { "i": 171, "speaker": "Speaker 1", "text": "不认同也没关系，对吧？并非每个人都必须认同。所以他们需要了解你是谁，这样你就不是陌生人了。同时，他们也需要了解你的思维方式以及你如何" }, { "i": 172, "speaker": "Speaker 1", "text": "看待事物时，要让他们在听到你后续观点之前，脑海中就已经根深蒂固地认为你们的思维方式一致。因此，如果你相信某件事，他们也更有可能去相信。" }, { "i": 173, "speaker": "Speaker 1", "text": "这一点也是如此。这就是解决辩论或争论的方法。顺便说一句，更好的争论方式，你会看到像加文·纽森这样非常圆滑的人在他的播客中就是这样做的，也许稍微" }, { "i": 174, "speaker": "Speaker 1", "text": "有点过于圆滑，但他显然深谙此道：他会找一个在诸多问题上与他完全持相反意见的人，并总是确保先从认同对方的观点开始。" }, { "i": 175, "speaker": "Speaker 1", "text": "某件事，哪怕它微不足道。我会同意你的看法，那件事确实完全疯狂。而现在我们可以进行一场富有成效的对话，因为我们已经确认，你我之间达成共识是可能的" }, { "i": 176, "speaker": "Speaker 3", "text": "去以同样的方式看待事物，而不是下意识地假设那是不可能的。我在想，这是否就是为什么几乎从来没有人反对你。当你比如说‘我尝到了’" }, { "i": 177, "speaker": "Speaker 3", "text": "不管这酒里有什么，他们心里可能会想，或者嘴上说着“可能吧”，但内心深处却在想“绝不可能，这口味完全不一样”，可他们从未真正开口说“不”。" }, { "i": 178, "speaker": "Speaker 3", "text": "总是会稍微搭建一座桥，弥合一些巨大的差距，然后他们会引导你或指引你注意他们希望你注意到的东西。" }, { "i": 179, "speaker": "Speaker 1", "text": "这很有趣。我是个滴酒不沾的人。所以，如果我闻一下葡萄酒，我只会说：“我觉得这是酒。”" }, { "i": 180, "speaker": "Speaker 1", "text": "但我注意到一件与此相关的事：你有没有在网上见过这种情况，有人正在侮辱或猛烈抨击另一个人，结果被骂的人出来说了句“谢谢你的反馈”，" }, { "i": 181, "speaker": "Speaker 1", "text": "那个原本在侮辱或抨击他的人几乎立刻就怂了，像件廉价西装一样垮掉。你见过这种现象吗？是的，他们几乎立刻就怂了。“嘿，兄弟，谢谢你。不，我完全理解。”" }, { "i": 182, "speaker": "Speaker 1", "text": "“我也会这么做的。我懂你。”就像，刚才到底发生了什么？这是因为，一旦你真正面对的是一个具体的人，而不再只是一个概念、某种模糊的人设，" }, { "i": 183, "speaker": "Speaker 1", "text": "或是对某个人的某种表征——一旦这个人真的在那里跟你对话，哪怕是在线上，我们的行为方式也会完全不同。因此，我经常告诉创业者的一件事就是：要挺身而出，为自己辩护。" }, { "i": 184, "speaker": "Speaker 1", "text": "为你的团队辩护，为你的公司辩护。Sam Altman 就非常擅长这一点。他会保护自己的员工。而这非常难，即使对于任何公众人物来说，人们都喜欢肆意抨击、憎恶和侮辱。" }, { "i": 185, "speaker": "Speaker 1", "text": "而当他亲自出面时，很多时候你会看到对方立刻退缩，因为他们要么感到受宠若惊，要么就是不想直接与他发生冲突。这是最有力的" }, { "i": 186, "speaker": "Speaker 3", "text": "策略之一，就是让一个活生生的人挡在他们面前。这真的很有趣。你认为创始人必须反驳每一件事吗？" }, { "i": 187, "speaker": "Speaker 3", "text": "我想稍后再探讨负面媒体的话题，但你觉得他们是否必须对每件事都进行反驳，还是说只要他们做得足够多，就能起到威慑攻击的作用？" }, { "i": 188, "speaker": "Speaker 1", "text": "我认为对于一些创始人来说，确实存在巨大的威慑效应。比如 Palmer Lucky 就拥有极强的威慑力。你读过《三体》吗？没有。你会喜欢的。你会喜欢这套三部曲的。" }, { "i": 189, "speaker": "Speaker 1", "text": "《三体》。它实际上是三本书，讲的是一个外星文明，他们可能想来地球夺取我们所有的资源，那样我们就完了。" }, { "i": 190, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就变成了一场威慑博弈。这变成了博弈论：当对方在技术上远远比我们先进时，我们该如何阻止他们？" }, { "i": 191, "speaker": "Speaker 1", "text": "我不会剧透，但这本书的大部分篇幅都在探讨我们如何威慑他们？再说一次，他们在技术上对我们具有压倒性优势。" }, { "i": 192, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们实际上已经派遣了传感器和间谍来到这里，能监视发生的一切。因此，地球指定了某些人成为所谓的“面壁者”，也就是说，他们" }, { "i": 193, "speaker": "Speaker 1", "text": "隐喻地面壁，不以正常方式与外界互动。他们在制定秘密计划，他们的工作就是欺骗，让任何观察者，无论是人类还是三体外星文明，都无法看出他们的真实意图。在第二部书中，其中一些人拥有相当于" }, { "i": 194, "speaker": "Speaker 1", "text": "扣动扳机的权力。而外星人必须判断谁真的会这么做。所以外星人要判定哪些人具有强威慑力，哪些人具有弱威慑力。其中有一个人，" }, { "i": 195, "speaker": "Speaker 1", "text": "我认为他们称之为“完美威慑”，意思是如果需要，他百分之百会扣动扳机。他不在乎生死，毫不在意。" }, { "i": 196, "speaker": "Speaker 1", "text": "他不担心保护家人， literally 什么都不担心。他就像一个完美的算法：如果发生这种情况，就触发。他拥有完美的威慑力。而在他在任期间，外星人什么都不敢做，被完全威慑住了。" }, { "i": 197, "speaker": "Speaker 1", "text": "当他离开后，这种力量传给了这位女性，而她的威慑力实际上非常弱。 她只是心软，还有其他顾虑，于是外星人看穿了她的虚张声势。他们意识到她拥有弱的" }, { "i": 198, "speaker": "Speaker 1", "text": "威慑力，因此不再受威慑，局势从此急转直下。" }, { "i": 199, "speaker": "Speaker 1", "text": "总而言之，有些人拥有强大的威慑力，有些人则很弱，你可以通过行为发出这种信号。像 Palmer 这样的人，我很欣赏他这一点，他基本上拥有完美的" }, { "i": 200, "speaker": "Speaker 1", "text": "威慑力：如果你以实质性的方式攻击他，他几乎百分之百会反击。他的传播团队不会阻拦他，联合创始人不会" }, { "i": 201, "speaker": "Speaker 1", "text": "阻拦他，投资者也不会——没有任何东西能阻止他反击你，而且他可能会在余生中持续追击你。这就是极其强大的威慑力，" }, { "i": 202, "speaker": "Speaker 1", "text": "但这并不意味着没有网络暴徒偶尔还会尝试攻击，只是我实际上已经很久没见到这种情况了。我都记不清上一次有人出手是什么时候了。对 Palmer 造成了实质性打击，有人确实击中了他。" }, { "i": 203, "speaker": "Speaker 3", "text": "您是否在为管理工作项目而苦恼？使用各种不同工具进行沟通、任务管理和日程安排，其实不必如此复杂。Base Camp 是一款清新简约、可靠稳定的" }, { "i": 204, "speaker": "Speaker 3", "text": "项目管理平台。它专为小型和成长型企业设计，因此没有企业级软件那种复杂性。复杂性会扼杀动力。Basecamp 铺平了道路，所以" }, { "i": 205, "speaker": "Speaker 3", "text": "你的团队才能真正行动起来。告别零散的邮件、无休止的会议和错过的截止日期。使用 Base Camp，所有事务都集中在一个地方：待办清单、留言板、聊天" }, { "i": 206, "speaker": "Speaker 3", "text": "对话、日程安排和文档。当信息分散时，注意力也会随之分散。Base Camp 将二者重新汇聚。Base Camp 直观的设计确保每个人都知道正在发生什么、谁在" }, { "i": 207, "speaker": "Speaker 3", "text": "负责任，以及接下来会发生什么。我的运营主管对这一平台深信不疑，也是第一个向任何人推荐它的人。如果你还需要一位重量级人士的推荐，你应该" }, { "i": 208, "speaker": "Speaker 3", "text": "致电咨询。无论您是小团队还是成长型企业，Base Camp 都能随您一同扩展。别再挣扎，开始取得进展，与 Base Camp 一起抵达目的地。" }, { "i": 209, "speaker": "Speaker 3", "text": "请在 basecamp.com 免费注册。我记得当时在迈阿密 All-In 是的。峰会的观众席上。是的。然后他和 Jason 直接互相开火了。" }, { "i": 210, "speaker": "Speaker 3", "text": "我觉得这太精彩了。我很欣赏他敢于为自己挺身而出、据理力争的样子。你知道，他是在尊重对方的前提下， 呃，但基本上就是在直指" }, { "i": 211, "speaker": "Speaker 1", "text": "问题所在， 而且他是独自完成的。并不是每个人都会或能够这样做，很多人要么不敢，要么没这个底气，但这正是他真实的一面。这不像他的" }, { "i": 212, "speaker": "Speaker 1", "text": "公关团队为他写了剧本，然后说：\"嘿，照着念，然后表现得非常愤怒。\"不，这就是他本人。我想他当时就把要点记在 Apple Notes 里，然后对自己说：\"嘿，我要" }, { "i": 213, "speaker": "Speaker 1", "text": "去做这件事。”而事情出错的情况是，当人们试图假装成他们根本不是的那种人。一旦你看穿了这一点，你不仅失去了最初的" }, { "i": 214, "speaker": "Speaker 1", "text": "预期效果，但随后你也会失去所有其他信誉。还有谁呢？我觉得 Sam Altman 就有相当强的威慑力，但你应对攻击的方式确立了" }, { "i": 215, "speaker": "Speaker 1", "text": "你的威慑力有多强或多弱。起初这会很痛苦，但之后会变得容易得多，因为人们不再来找你麻烦。" }, { "i": 216, "speaker": "Speaker 3", "text": "那我们先来谈谈如何应对攻击。Palmer，如果你在听，我很想邀请你来做客我的播客。Palmer，Shane 很棒。" }, { "i": 217, "speaker": "Speaker 3", "text": "我们来谈谈在遭遇攻击时该如何应对。脑海中浮现出两种场景，比如一篇关于你公司的负面文章，或者可能是对 CEO 提出指控。应对这类情况的策略是什么？" }, { "i": 218, "speaker": "Speaker 1", "text": "第一件事是：这真的重要吗？因为别把你那狂野而珍贵的一生浪费在回应每一件无关紧要的事情上。" }, { "i": 219, "speaker": "Speaker 1", "text": "倒不是因为那一定会伤害到你，只是你有更重要的事情要做。去散散步吧。所以，第一步是判断这件事是否值得在意。" }, { "i": 220, "speaker": "Speaker 1", "text": "还有几个方面需要判断这件事是否重要。第一，它是否触及到关键人群？如果只是互联网上某个角落里的极端分子，而你的实际受众并不在那儿，也不关心这些，那完全没问题。" }, { "i": 221, "speaker": "Speaker 1", "text": "比如说你是一位共和党政治人物，你的受众是右翼美国人，而AOC攻击你，那对你来说反而是好事。恭喜你。" }, { "i": 222, "speaker": "Speaker 1", "text": "这对你来说是件好事，你不需要做任何回应，这实际上是一个很棒的投诉点。你甚至可以借此制作广告，顺势而为。" }, { "i": 223, "speaker": "Speaker 1", "text": "那么，是谁在传播？他们触及到了谁？ 这是否会造成损害？然后第二个问题是，这件事是否具有实质影响？" }, { "i": 224, "speaker": "Speaker 1", "text": "比如，我写了一篇博客，说我去过Shane Parish的工作室，但那里的零食并不怎么样。但如果我写的是我去过他的工作室，而他对我撒谎，说我们会讨论某些内容，" }, { "i": 225, "speaker": "Speaker 1", "text": "但他骗我来参加，结果却完全偏离了原计划。之后他撒谎之后，还用我的照片做了一则广告，没有征得我的同意，用来推广他的新保健品公司之类的事情。这对你来说就非常关键了，" }, { "i": 226, "speaker": "Speaker 1", "text": "因为这会影响到你未来邀请嘉宾的难度，以及你在那些你尊重的人心中的形象，所以这种情况下就值得回应。是的。那么，涉及的人都有谁？他们在意你吗？还有，具体的指控是什么？" }, { "i": 227, "speaker": "Speaker 1", "text": "这对你重要吗？如果两个答案都是肯定的，那你就必须立即、果断地做出回应，刻不容缓。你不能抱着“我不知道”、“感觉太糟糕了”、“也许这事会自行消失”这种想法。" }, { "i": 228, "speaker": "Speaker 1", "text": "人的本能反应往往是“也许它会自己过去”。但它不会自行消失。这就好比我在大学时多次摔断了鼻子，你看它现在有点歪。" }, { "i": 229, "speaker": "Speaker 1", "text": "我从断鼻中学到的教训是：如果鼻子断了，必须立刻把它重新掰正，这样它才能正确愈合。" }, { "i": 230, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你不这么做，要么永远顶着一个歪鼻子生活，要么等到五年后想修复时，还得再把鼻子折断一次来复位。所以，你要么趁现在鼻子已经断了的时候立刻把它掰正，让它一次性彻底愈合；" }, { "i": 231, "speaker": "Speaker 1", "text": "要么你就等着它自行好转，结果发现并不满意，它烦扰你，然后你不得不去修复它，然后五年后你又得从头开始折断鼻子。这就是我对声誉打击的看法，如果" }, { "i": 232, "speaker": "Speaker 1", "text": "造成了实质性的声誉损害，你要么在那一刻就处理，把鼻子重新掰正，趁事态已经糟糕时当场解决；要么就任由它恶化，然后" }, { "i": 233, "speaker": "Speaker 1", "text": "最终你会意识到，你不想带着这个问题生活下去，必须去解决它，但此时你却陷入两难：是永远顶着歪鼻子，还是得从头再来、重新折断它？其中一种" }, { "i": 234, "speaker": "Speaker 3", "text": "我读到过一些与指控和企业危机相关的内容，你曾说过，如果你试图用统计数据去反驳一个故事，那你就已经输了。是的。" }, { "i": 235, "speaker": "Speaker 1", "text": "请为我深入探讨一下这一点。你知道那句可能纯属杜撰的列宁名言吗？“一个人的死亡是悲剧，一千个人的死亡只是统计数字。”这太真实了。我认为一个很好的例子或许就是在 NAFTA 期间" }, { "i": 236, "speaker": "Speaker 1", "text": "关于是否应该实行自由贸易的辩论。支持自由贸易、支持北美自由贸易协定（NAFTA）的人会说，这将使我们的GDP增长这么多，它将有助于促进这些" }, { "i": 237, "speaker": "Speaker 1", "text": "这么多，嗯，贸易流动等等，这些都非常模糊，因为 2% 对比 1% 对比 8% 对普通人来说毫无意义。而如果你是反贸易的你可以说：‘这是 Shane。" }, { "i": 238, "speaker": "Speaker 1", "text": "他有 12 个孩子，刚刚丢了工作。’人们会竭尽全力去帮助这位有 12 个孩子且刚刚失业的 Shane，相比之下，那 2% 的潜在增长根本说明不了什么。这就是为什么" }, { "i": 239, "speaker": "Speaker 1", "text": "当慈善机构试图让你捐款时，他们会聚焦于某个具体的孩子。所以在海报或招募宣传上，从来不会写'5 万名儿童’——至少如果他们做得好的话就不会。如果他们做得好，会是这样的：这是某一个" }, { "i": 240, "speaker": "Speaker 1", "text": "小女孩，你知道，正凝视着镜头。她患有这种疾病。她需要 10 美元，对吧？你能不能就帮这个忙？或者即使是拯救大熊猫，”也会说“就是这只大熊猫，”非常具体。" }, { "i": 241, "speaker": "Speaker 1", "text": "这只大熊猫有一个名字。所以我们一直希望影响一个故事并帮助一个人。对我们而言，为一个人进行白内障手术所带来的回报，远比将一个百分比从 2.1 提升到 2.105 要强大得多。" }, { "i": 242, "speaker": "Speaker 3", "text": "这如何影响政治，以及人们大规模思考的方式？" }, { "i": 243, "speaker": "Speaker 1", "text": "因为政治在很大程度上就是关于这个故事。那些伟大的总统竞选活动都非常擅长讲述具体的故事，比如事情本该是如何发展的，以及一切是从哪里开始" }, { "i": 244, "speaker": "Speaker 1", "text": "出了差错，而我们需要做的是迎来一个圆满的结局，我们已近在咫尺，请助我一臂之力走向那个圆满结局。每个故事不都是这样吗？夏尔绿意盎然，美丽动人" }, { "i": 245, "speaker": "Speaker 1", "text": "然后索伦开始发动战争，为了让一切重回正轨，魔戒必须被投入火山。每一个伟大的故事在某种程度上都是这样的：事情本该如此，而这里是" }, { "i": 246, "speaker": "Speaker 1", "text": "出了问题，而这是解决它所需付出的代价。伟大的政治家会让自己成为解决之道，而你可以助他们达成此目标。在此过程中，他们正在讲述" }, { "i": 247, "speaker": "Speaker 1", "text": "关于一位单亲母亲的故事，她坐在早餐桌前，面对着一张账单，她的丈夫名叫 Joe，患上了某种特定的癌症。正是这样的信息才能打动人们关怀，而不是帮我把 2% 变成 2.1%。" }, { "i": 248, "speaker": "Speaker 3", "text": "为了改善全球的政治话语，当你的对手在讲述一个在现实中毫无事实依据的故事时，作为反对方，你该如何与之辩论？而你却用事实来反驳，这注定行不通。那该如何应对呢？" }, { "i": 249, "speaker": "Speaker 1", "text": "你必须用故事来对抗故事。最有力的统计数据，恐怕也比不上一个普通的故事。也就是说，再强大的统计数字，大概率也不如一个平凡的故事有感染力。如果有人在" }, { "i": 250, "speaker": "Speaker 1", "text": "用故事攻击你，你就必须用故事回击。统计数据之上，往往藏着更好的故事；统计数据之下，则潜藏着更强大的叙事。所以，事实其实站在你这边。" }, { "i": 251, "speaker": "Speaker 1", "text": "更好的故事总能被挖掘出来。如果你的对手确实在耍弄欺诈手段，那或许本身就有一个关于此事的故事可讲。比如在科技界，我们就正目睹一场非常有趣的" }, { "i": 252, "speaker": "Speaker 1", "text": "故事在 Rippling 和 Deel 之间上演。这两家薪资处理公司之间，Deel 安插了一名间谍，这名间谍甚至跑进洗手间，试图把手机冲掉。我是说，画面感极强。" }, { "i": 253, "speaker": "Speaker 1", "text": "于是，所有关于“你们监视我们”、“我们也监视了你们”、“你们向某人透露了此事”、“我们的营收是这样但你声称那样”的来回争辩，全都淹没在噪音中，" }, { "i": 254, "speaker": "Speaker 1", "text": "人们脑海中只剩下一幅画面：那个间谍躲在浴室里，试图把手机冲走。所以，如果有人确实在撒谎并攻击你，也许就该讲述一个关于此事的故事。" }, { "i": 255, "speaker": "Speaker 3", "text": "没错。在这类事情上，我们的思维有多少是被标题所驱动的？谁掌握了叙事框架，谁就占据了优势。" }, { "i": 256, "speaker": "Speaker 1", "text": "谁先发声，谁就占据优势。嗯，温斯顿·丘吉尔曾说过，谎言还没穿好裤子，就已经跑遍了全世界。而且当你——引用一下" }, { "i": 257, "speaker": "Speaker 1", "text": "归在丘吉尔名下的语录有一半都是伪托的，但无论他是否真的说过，这些语录都精彩绝伦。从精神层面看，他确实说过了。你在网上会 constantly 看到这种情况：" }, { "i": 258, "speaker": "Speaker 1", "text": "有人发布了一条内容，随后有时会出现精彩的反驳，但那条反驳获得的互动量往往只有原帖的十分之一。" }, { "i": 259, "speaker": "Speaker 1", "text": "因此，抢先发声具有巨大的价值。如果你预料到有人会因某事攻击你，你可以先发制人，进行“预先反驳”。" }, { "i": 260, "speaker": "Speaker 1", "text": "也就是“预先驳斥”。我觉得“预先驳斥”应该成为一个概念。如果你知道人们会攻击你什么，那就主动进行“预先驳斥”。那么，你看过电影《8 英里》中 Eminem 的那场说唱对决吗？" }, { "i": 261, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的。最后一轮。我知道你接下来要用来反驳我的所有话。" }, { "i": 262, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。每个人都应该这样做。我实际上认为，应该有一个片段。我想找到最终说唱对决的片段，然后强制要求所有公众人物观看。" }, { "i": 263, "speaker": "Speaker 1", "text": "眼睛，也有憎恨者和攻击他的人，因为他所说的话。希望大家都已经看过这部 cinematic masterpiece（电影杰作）。但在这场说唱对决中，Eminem 的角色他做到了" }, { "i": 264, "speaker": "Speaker 1", "text": "首先，对方本可以用来攻击他的所有点，他都先拿来针对自己，逐一回应，要么主动承认，要么将其化解，到最后，对方实际上已经无话可说了" }, { "i": 265, "speaker": "Speaker 1", "text": "没什么可说的了。所以，抢占先机意味着你拥有这样的机会。如果顺序颠倒，整件事就行不通了。" }, { "i": 266, "speaker": "Speaker 3", "text": "那场最后的对决，我超爱。而且显然，对于那些对这类事情很着迷的人来说，有很多未剪辑的片段，是他们在录制时实际进行即兴表演的录像。而且每个人都想挑战 Eminem。" }, { "i": 267, "speaker": "Speaker 3", "text": "哦，我敢肯定。你知道，我永远不可能和你同台，但就像在这个录音室里一样。所以人们经常脱离剧本即兴发挥。" }, { "i": 268, "speaker": "Speaker 1", "text": "哦，那很酷。是啊。我曾和一位真正的 UFC 名人堂格斗选手聊过，他说每当他去酒吧时，都不希望别人知道他是职业格斗家，因为所有" }, { "i": 269, "speaker": "Speaker 3", "text": "家伙都想跟他打一架。当然。是啊。传说 Ken Shamrock 过去常把酒吧当作训练场。" }, { "i": 270, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以他过去常去酒吧，把它当作训练场地 没错。单纯的对练就蕴含着巨大的力量。当你聆听那些 CEO、创始人或政治人物时，你会发现那些花大量时间进行对练的人，比那些从未经历过对练的人更敏锐。他们就是更敏锐、更出色。所以像 Charlie Kirk，嗯，他是一位右翼活动家，他穿梭于各个校园。他" }, { "i": 271, "speaker": "Speaker 1", "text": "很多经常进行实战演练的人比那些没有实战经验的人更敏锐。他们就是更敏锐、更优秀。比如查理·基尔克，他是一个右翼活动人士，他经常去各个校园进行演讲。" }, { "i": 272, "speaker": "Speaker 1", "text": "他干脆直接驻扎在校园里，然后那些讨厌他的大学生们排着队跟他进行口头交锋。他们与他争论，而他则系统性地逐一驳倒他们。" }, { "i": 273, "speaker": "Speaker 1", "text": "或者说，他的互动方式并非不敬。他针对他们的观点进行交锋，开展辩论。这基本上成了他的全职工作，而他也因此变得极其敏锐。" }, { "i": 274, "speaker": "Speaker 1", "text": "Ben Shapiro 也是如此。这些人不得不为每一件事辩护。如果你是 Ben Shapiro，你走到外面说“天空是蓝色的”，人们就会说：“哼，你当然会这么想，你这个犹太复国主义者。”他就必须为此辩护。" }, { "i": 275, "speaker": "Speaker 1", "text": "就像他们不得不反复为一切事情辩护，结果就是他们变得非常敏锐。你可以说你不同意他们的观点，认为他们的看法糟糕且错误。" }, { "i": 276, "speaker": "Speaker 1", "text": "但很难说他们不够敏锐、不够聪明或在演讲台上表现不佳，因为客观上他们确实如此。即使是那些憎恨他们及其立场的人，也无法说他们愚蠢。" }, { "i": 277, "speaker": "Speaker 1", "text": "对于像 Palmer 或 Toby 这样的 CEO 也是如此，他们不会让自己被唯唯诺诺的人包围。他们将自己置于可能混杂、充满敌意或怀疑的环境中。" }, { "i": 278, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们欢迎质疑，积极参与，因此变得极其敏锐，当面对质疑时也不会僵住。相比之下，有时你会看到一些被过度呵护的 CEO，他们在自己的公司里如同帝王，所说的一切都被视为正确和真理。" }, { "i": 279, "speaker": "Speaker 1", "text": "才华横溢，无论走到哪里都是最英俊、最聪明的人。一旦有人在网上反对他们，或者他们遭到猛烈抨击，他们实际上不知所措，于是就把这事外包给公关团队，结果局面就从那里开始失控。" }, { "i": 280, "speaker": "Speaker 3", "text": "这很有趣。你会如何提升辩论能力呢？比如，如果你想开始学习如何更好地捍卫自己的观点，或者意识到自己错了。所以这甚至不是捍卫观点，而是把观点抛出来，然后" }, { "i": 281, "speaker": "Speaker 1", "text": "从外界获取反馈并加以调整。你如何看待这一点？我认为关键在于你周围是什么样的人，要找到那些能在你内部核心圈的安全环境中告诉你" }, { "i": 282, "speaker": "Speaker 1", "text": "你错了的人，这样你就可以先在一个更可控的环境里开始练习辩论。你不必一开始就去和充满敌意的网络世界交锋。你可以先" }, { "i": 283, "speaker": "Speaker 1", "text": "和你信任的人练习，这不会造成任何伤害。但如果你甚至不允许身边的人与你持不同意见或与你辩论，如果你惩罚那些敢于反对你的人，" }, { "i": 284, "speaker": "Speaker 1", "text": "那么你就是在让自己在智力上变得极其脆弱。这样一来，当你走向外界面对各种未知挑战时，你就会完全毫无准备。而这种毫无准备的状态，往往会在直播采访等场合暴露无遗。" }, { "i": 285, "speaker": "Speaker 1", "text": "有时你会看到人们在直播采访中突然僵住、不知所措。因为他们的团队从未有人告诉他们，他们的说法听起来很扯淡。于是突然间，记者直接指出了这一点。" }, { "i": 286, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们不知所措，要么僵在原地、躲藏起来、选择逃避，不再参与互动，结果就像是你躺在地上任人殴打。所以我认为，关键在于你选择与谁" }, { "i": 287, "speaker": "Speaker 1", "text": "围绕在你身边的人。这就像你希望朋友和家人告诉你牙齿上沾了西兰花，这样你就不必走到大街上出丑。但如果你对他们大吼大叫" }, { "i": 288, "speaker": "Speaker 3", "text": "因为那样做，他们就不再告诉你了。结果你整天带着“西兰花”到处走，最后由别人指出来。我认识一个人，我不会提他的名字，但他会拉黑" }, { "i": 289, "speaker": "Speaker 3", "text": "所有在 Twitter 或 X（不管现在叫什么）上与他们持不同意见的人。我对此深感担忧，因为长远来看，这会如何演变呢？" }, { "i": 290, "speaker": "Speaker 3", "text": "你知道，这就像你不再获取与你的世界观不同的信息。而如果你因此变得更加脆弱，在这种情况下，你同意吗？或者说，你什么时候会……" }, { "i": 291, "speaker": "Speaker 1", "text": "block，什么时候不？你怎么想？我是一个很会沉默的人 比如说，如果我说了什么，你觉得不好，那你可以尽情批评我。我已经决定要" }, { "i": 292, "speaker": "Speaker 1", "text": "说出来。我不会只跟认同我的人说。我觉得如果有人是辱骂或威胁性质的，那可能就该拉黑，但我更倾向于静音，就是" }, { "i": 293, "speaker": "Speaker 1", "text": "我只是不想让我的信息流被你的胡言乱语污染。这和不同意是两回事。更像是如果你只是消极、粗鲁，或者以其他方式充满毒性。所以我的做法是，如果某人只是持不同意见，我实际上是想看到的，对吧？" }, { "i": 294, "speaker": "Speaker 1", "text": "我不想把自己隔绝起来。是的，我不想让自己与这些观点隔绝。我想看到它们。也许我想参与其中，也许我想进行一些来回的交锋。嗯，尤其是当" }, { "i": 295, "speaker": "Speaker 1", "text": "我在游戏行业工作时，你知道，玩家非常有激情，对胡扯零容忍。我非常尊重这一点。即使是那些讨厌我或讨厌我公司的人。我也" }, { "i": 296, "speaker": "Speaker 1", "text": "非常珍视这种来回交流的机会。而且玩家也真的很有趣，他们的“爱的语言”就是梗图（memes）。他们会制作关于我的梗图，有时很友善，有时真的让我想起来都尴尬。但这正是讨论的一部分。" }, { "i": 297, "speaker": "Speaker 1", "text": "我也会制作梗图回应，我们会互动。但如果只是单纯的粗鲁和恶毒，那我没必要让自己受这种罪。我会离开这个“房间”，所以那就是静音。" }, { "i": 298, "speaker": "Speaker 3", "text": "如果沟通中存在不对称性会怎样？不妨将其想象成一家报纸抨击一家小公司，或是左倾媒体攻击右倾阵营。" }, { "i": 299, "speaker": "Speaker 3", "text": "政客或其他人。这存在一种不对称性。如果你处于这种不对称的另一端，你会如何应对？这种不对称性是什么？" }, { "i": 300, "speaker": "Speaker 3", "text": "这种不对称性在于，背后有大量的资金、权力和声誉支撑。比如，如果《纽约时报》报道一家小企业，可能会直接毁掉这家公司。这可能是真的，也可能不是，但那家企业可能只有五名员工。" }, { "i": 301, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的。你如何看待这一点？" }, { "i": 302, "speaker": "Speaker 1", "text": "我认为上帝会眷顾弱者。如果你幸运地处于弱势地位，就应该设法利用这一优势。虽然在当下这感觉不像是一种恩赐，而且" }, { "i": 303, "speaker": "Speaker 1", "text": "那感觉会非常糟糕。但被如此明显地“以下犯上”地攻击，反而在那一刻赋予了你更多的力量和自由，因为人们自然会同情弱者。人们如今，人们自然对大型主流企业媒体持高度怀疑态度。" }, { "i": 304, "speaker": "Speaker 1", "text": "人们对霸凌者非常怀疑。因此，如果你处于被攻击的位置，我认为你实际上可以利用这一点，因为如果你意识到自己并不是要赢得世界上每一个人的心，" }, { "i": 305, "speaker": "Speaker 1", "text": "但确实存在一部分你需要争取的人，他们本就与你立场一致，实际上你只需帮助他们认识到，你和他们是站在同一阵线上的。" }, { "i": 306, "speaker": "Speaker 1", "text": "对你的攻击就是对他们的一种攻击，你可以利用这一点来团结他们。因此，我认为一篇负面报道并不是最糟糕的事情。有一种类似 horseshoe 的情况，一篇非常有力的报道" }, { "i": 307, "speaker": "Speaker 1", "text": "好吧，这是一篇负面报道，好吧，差不多可以接受，你可以利用它。虽然感觉不爽，但你可以利用它。你不想遇到的是那种诡异的谷底情况，它不是一篇负面报道，但却包含了关于你的信息" }, { "i": 308, "speaker": "Speaker 1", "text": "这听起来并不具有攻击性或敌意，却会让你显得很糟糕。比如，最糟糕的处境不是被攻击而显得难看，而是根本没遭到攻击却显得难看。不是主流媒体带着议程来针对我、憎恨我的立场" }, { "i": 309, "speaker": "Speaker 1", "text": "而是，哦，他们报道了这个事实，却让我看起来很糟糕。这就像恐怖谷效应，你不希望陷入那种境地，或者那种感觉是混杂的。但我觉得一篇直白的攻击性报道也没关系。" }, { "i": 310, "speaker": "Speaker 3", "text": "然后，当你谈到如何团结像你这样的人时，这是否意味着扩大你的受力面积？这样对方就不仅仅是在攻击你个人，而是在攻击我们所有人。" }, { "i": 311, "speaker": "Speaker 1", "text": "和我一样的人。是的。所以我有时会引用物理学中的一个公式：P = F/A。压强等于力除以受力面积。这很直观，对吧？就像同样的力" }, { "i": 312, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果将力分散到较大的面积上，施加的压力就不会很大。想象一张大纸片向下压，与面积收缩后的情况相比，后者相同的力量会集中在一个更小的区域" }, { "i": 313, "speaker": "Speaker 1", "text": "力量集中在一点会产生巨大的压强。就像针可以刺穿物体，而一大张纸却很难被刺穿。针就能刺穿。道理是一样的。" }, { "i": 314, "speaker": "Speaker 1", "text": "当你试图撕开织物时，如果只是硬撕，非常困难。但如果已经有一个微小的切口，整个织物就会轻易裂开。因此，思考这个问题的方式" }, { "i": 315, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就好比，如果你想缓解压力，你无法改变施加在你身上的力有多大，但你可以改变受力面积。你可以把它分散到更大的面积上，而不只是" }, { "i": 316, "speaker": "Speaker 1", "text": "攻击我。你是在攻击我们所有人。你不仅仅是在攻击，比如说，Substack 或某位 Substack 作者针对某篇特定文章，你是在攻击所有试图" }, { "i": 317, "speaker": "Speaker 1", "text": "主张他们的言论自由。这是一种化解你身上的压力、并以非常有力的方式凝聚人心的方法。而当你处于进攻态势时——当然，这并不是说你想成为反派去攻击某人——" }, { "i": 318, "speaker": "Speaker 1", "text": "攻击某人，但有时候你必须主动出击，只是为了保护自己。如果你采取主动，实际上你想要最大化压力并减少接触面" }, { "i": 319, "speaker": "Speaker 1", "text": "面积。所以，例如，如果媒体以一种非常不公平的方式攻击你，最糟糕的做法就是单纯抱怨媒体。如果你抱怨的范围（即受力面积）过于宽泛，" }, { "i": 320, "speaker": "Speaker 1", "text": "太大，听起来就像戴着锡纸帽的阴谋论者：媒体在针对我，政府在针对我，中情局在针对我，连天气都在跟我作对。这太过分了。" }, { "i": 321, "speaker": "Speaker 1", "text": "相反，如果你把范围缩小，比如指出这位特定记者因为他的表亲经营着一家竞争对手公司而对你的公司怀恨在心，这样的说法实际上更有效、更可信，而且你能对那个人施加最大的压力。" }, { "i": 322, "speaker": "Speaker 3", "text": "我非常喜欢这一点。能否再深入聊聊，当你采取进攻策略时具体该怎么做？" }, { "i": 323, "speaker": "Speaker 1", "text": "那会是什么样子？" }, { "i": 324, "speaker": "Speaker 3", "text": "你在战术上如何执行？或者说，刚才提到的是作为防御反应的进攻。那么，非回应性的进攻又是什么样子的？比如，主动挑衅看起来是怎样的？" }, { "i": 325, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的。所以， 如果你为了吸引注意力而故意挑起争端，或者试图先发制人， 有时候，作为弱势方想要成功，挑起争端是一个好办法。现在，我" }, { "i": 326, "speaker": "Speaker 1", "text": "并不建议仅仅为了刻薄而去挑起争端，你也绝不应该欺压弱者或充当恶霸。那不好。但如果你基本上从零开始，需要凝聚" }, { "i": 327, "speaker": "Speaker 1", "text": "积累势头并聚集人们加入一场运动，让自己变得重要，那么拥有一个值得奋斗的目标就很好。你需要有一个事业。而通常，有了一个事业，你就需要一个对立面。" }, { "i": 328, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以是的，你想要在世界上看到某些东西，但你也想要改变某些东西。你对某些东西持反对态度。因此，我认为选择一个对立面是非常值得的。这个对立面可能是现有金融体系的扼杀性控制。" }, { "i": 329, "speaker": "Speaker 1", "text": "这个对立面可能就是某一项具体的法规。所以，砰的一声，超音速。 Blake Schaw负责这个项目，这是第一架由平民私人创建的超音速飞机。" }, { "i": 330, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们一直在游说、斗争，努力对抗这项特定的、过时的法规，这项法规已经存在了50年，基本上就是天空中的速度限制。" }, { "i": 331, "speaker": "Speaker 1", "text": "因为在过去，飞机在高速飞行时会产生巨大的轰鸣声，人们不喜欢这种干扰，所以他们规定你不能飞得太快。真正应该禁止的是噪音，但他们却只禁止了速度。" }, { "i": 332, "speaker": "Speaker 1", "text": "如今我们已经能够快速飞行而不产生噪音，但你仍然不能飞得太快。所以他成功地推动了这项法规的废除，这是一次重大胜利。但他并没有攻击任何人，也没有对任何人不友善。他只是精准地指出了问题。" }, { "i": 333, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就是阻碍美国发展速度的问题，不仅对我个人而言，对整个行业以及更广泛的领域都是如此，远远超出了我公司的范畴。 这某种程度上反映了一个" }, { "i": 334, "speaker": "Speaker 1", "text": "更广泛的问题。它以这种方式影响着我，但也影响着其他人。但关键在于要有一个具体的画面。如果他说问题是繁文缛节，那就毫无意义。你知道，如果" }, { "i": 335, "speaker": "Speaker 1", "text": "问题是糟糕的监管，或者问题在于作为一个国家整体行动迟缓、不够快速，那这些说法都空洞无物。" }, { "i": 336, "speaker": "Speaker 1", "text": "你必须具体化，让人们能够看到或感受到它。是吗？ 是的，必须有一些东西能让这些情感有所依附。如果这只是某种飘忽不定、虚无缥缈的概念，人们甚至很难围绕它凝聚起来。" }, { "i": 337, "speaker": "Speaker 3", "text": "回到物理学的话题，速度在沟通中有多重要？" }, { "i": 338, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。我经常谈到速度，因为速度是一个矢量，它既有大小也有方向。人们谈论很多关于大小的问题，却很少谈论方向。所以这就像" }, { "i": 339, "speaker": "Speaker 1", "text": "你刚才提到的，人们只是说了一大堆话，却没有任何实质意义，有时候感觉衡量标准仅仅变成了喋喋不休的数量，而我们参加所有这些" }, { "i": 340, "speaker": "Speaker 1", "text": "这些播客，我们要发布博文。我见过很多传播团队或代理机构，他们季度的指标和 KPI 就是两篇评论文章、三场播客、" }, { "i": 341, "speaker": "Speaker 1", "text": "四场全员大会，一切都只关乎数量，却不去讨论我们究竟想推动什么。这就像那个爪形标志，你知道的，就像向各个方向爆发的星芒。" }, { "i": 342, "speaker": "Speaker 1", "text": "你不希望你的传播工作看起来像那样，朝一堆不同的方向做事。你实际上希望你的传播工作看起来像一条指向" }, { "i": 343, "speaker": "Speaker 1", "text": "目的地的线。如果你心中没有方向，那只是一堆 frantic 的活动和浪费的动作，其中一些还会相互抵消。所以再说一次，回到原点，不要" }, { "i": 344, "speaker": "Speaker 1", "text": "太担心你要在哪里说，而要担心你要说什么。在这些计划策略中，列出了三场全员大会、四篇评论文章等等，我几乎" }, { "i": 345, "speaker": "Speaker 1", "text": "从未见过这样的表述：这是我们要传播的理念，这是我们将要传播的理念，一切都需要朝这个方向努力，以及为什么这个理念有趣且值得。" }, { "i": 346, "speaker": "Speaker 1", "text": "现实往往是：把 CEO 推出去，把这位 CEO 推出去，给他安排采访，让他上 Shane Parish 的播客。他要说什么？没人知道。只要把他按在椅子上就行。" }, { "i": 347, "speaker": "Speaker 3", "text": "我觉得这很有趣，因为我经常在想为什么会出现这种情况，对吧？我们怎么会陷入这种境地？为什么默认行为不是正确的行为？我常常" }, { "i": 348, "speaker": "Speaker 3", "text": "得出这样一个结论：在某个时刻，有人来找你，问你“上周你做了什么”，然后你回答“我组织了一场市政厅会议，联系了 72 个不同的播客”" }, { "i": 349, "speaker": "Speaker 3", "text": "但这关键不在于这些动作本身有何意义，这更像是一种“广撒网”的做法。没错。但因为你总有一个好故事，所以你永远不会惹上麻烦，对吧？你总是在做事，即使他们让你换个做法，但到那时你已经" }, { "i": 350, "speaker": "Speaker 3", "text": "进入具体执行阶段了。" }, { "i": 351, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。你确实在做事。要想通过你的故事真正产生影响力，有三件事：第一，信息是什么？" }, { "i": 352, "speaker": "Speaker 1", "text": "不要只是开始随口乱说，而要思考你打算让人们信服的核心真理是什么？这就是我们之前讨论过的维恩图中的重叠部分：它既是真实的，也是相关的。" }, { "i": 353, "speaker": "Speaker 1", "text": "对你而言如此，但也是那些人真正关心的事。你必须把这一点传达出去。所以，首先要明确信息。人们往往会跳过这一步，只是直接把CEO 请上播客，让他开口随便说点什么。" }, { "i": 354, "speaker": "Speaker 1", "text": "第二，选择合适的媒介。有些人也许应该上这档播客，也许应该上 Shawn Ryan 的节目，也许应该上 Theo Van 的节目，也许应该上《纽约" }, { "i": 355, "speaker": "Speaker 1", "text": "时报》。这取决于他们的对话对象是谁，以及他们想要达成什么目标。但人们往往不会这样思考。他们只想着现在哪些播客最火。" }, { "i": 356, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们会去看 Apple 排行榜，然后说，好吧，Apple 排行榜上的头部节目是这些，那我们就去争取上那些节目。谁的发行量最大？" }, { "i": 357, "speaker": "Speaker 1", "text": "谁在乎最大的发行量？这是一个向量，而不只是标量。没有方向的量级毫无意义。那个发行量的方向是什么？它是" }, { "i": 358, "speaker": "Speaker 1", "text": "分发给了谁？所以以 AI 领域为例，我与许多 AI 创始人和公司合作，我见过一些公司和创始人忙着做传播活动，然后我问他们目标是什么？他们说，" }, { "i": 359, "speaker": "Speaker 1", "text": "目标其实是招募研究人员。好吧，那如果你是想招募研究人员，为什么要把所有时间都花在 NPR 上？你认为研究人员会去听" }, { "i": 360, "speaker": "Speaker 1", "text": "听 NPR 吗？你觉得研究人员会去读这些乱七八糟的东西吗？我不想过分抨击任何人，但 NPR 确实是个很好的例子。" }, { "i": 361, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的， 他们可能正在阅读 Simon Williamson 的通讯，或者这个 V 的 Substack。他们在看 Less Wrong 上的评论，你知道的。这完全是另一回事" }, { "i": 362, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个你完全没有渗透的生态系统。所以，首先要把内容放到合适的媒介中，最后还要有合适的传播者。很多时候，我们通过" }, { "i": 363, "speaker": "Speaker 1", "text": "新闻稿、发言人或雇佣的公关机构，而实际上创始人只需要出镜，作为一个有血有肉的人去交流，没有人会……如果你就是那个" }, { "i": 364, "speaker": "Speaker 1", "text": "幕后的绿野仙踪。这让人很难信任你，因为人们甚至不知道你是谁。但如果你直接露面并亲自发声，这比动用一支大军更有效。" }, { "i": 365, "speaker": "Speaker 3", "text": "雇佣枪手试图替你说出来。好吧，我们举个最近的例子，对比一下 CrowdStrike 和 Coinbase 对两场重大危机的应对方式，它们的处理方式截然不同。" }, { "i": 366, "speaker": "Speaker 3", "text": "我觉得这很契合，不是吗？我认为是的。" }, { "i": 367, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。你能给我们讲讲那件事吗？Brian 非常特别，因为他对自己所信奉的是非有着极深的认知，他坚信自己认为是正确、真实和美好的事物，并对此抱有极高的信念。" }, { "i": 368, "speaker": "Speaker 1", "text": "嗯，我碰巧同意他的观点，但并非人人都如此。当人们不同意时，这对他的困扰远小于对普通人的困扰，因为他的信念如此坚定，以至于外界的意见" }, { "i": 369, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个随机个人的身份其实没那么重要。他也和 Palmer 等人一样历经烈火淬炼，经历过这种考验并切身感受过。" }, { "i": 370, "speaker": "Speaker 1", "text": "痛苦，如今他们明白，日常那些琐碎的恶意中伤其实算不了什么。所以我先说这些铺垫，是因为一个人的脊梁骨够不够硬，这很关键。" }, { "i": 371, "speaker": "Speaker 1", "text": "很多。我不知道Crowd Strike的CEO，我也不想批评，因为那是一个非常疯狂的时期，感觉非常令人不知所措，但对Coinbase来说也是一个非常疯狂的时期，而真正不变的是Brian" }, { "i": 372, "speaker": "Speaker 1", "text": "他愿意为自己的言论站台，让言论体现原则，并亲自发声。他本可以通过发言人来传达，从而无需亲自承担任何评论的后果" }, { "i": 373, "speaker": "Speaker 1", "text": "而是躲在后面，他本可以把员工当作人肉盾牌，但他没有。这造成了巨大的差别。你可以从人们的反应中看到，这对他们对他以及公司的信心产生了怎样的影响。显然，这并不是一个理想的局面，但他将其转化为一种让公司能够以高昂代价证明其价值观的方式。" }, { "i": 374, "speaker": "Speaker 1", "text": "而是躲在后面，他本可以把员工当作人肉盾牌，但他没有。这造成了巨大的差别。你可以从人们的反应中看到，这对他们对他以及公司的信心产生了怎样的影响。显然，这并不是一个理想的局面，但他将其转化为一种让公司能够以高昂代价证明其价值观的方式。" }, { "i": 375, "speaker": "Speaker 3", "text": "其价值观的方式。我对 CrowdStrike 的回应感到非常惊讶，因为它看起来像是由一家公关公司处理的。" }, { "i": 376, "speaker": "Speaker 1", "text": "我认为是律师写的。是的， 我认为可能是一个委员会。我想合适的集体名词或许是一群律师为他代笔，所以它听起来不像人话，因为它确实不是人写的。委员会不是一个人。" }, { "i": 377, "speaker": "Speaker 3", "text": "不是一个人。那么，假设你当时在那个房间里，所有律师都在说你不能亲自出面讲话，你不能扩大自己的暴露面，你不能，你……" }, { "i": 378, "speaker": "Speaker 3", "text": "你知道，不能提供更多，不能承认过错，也不能做这类事情。在这种情况下，你会给出什么建议？" }, { "i": 379, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就是 CEO 与其他人之间的一个巨大差异。大多数其他人的工作是针对某一特定事项进行优化。比如律师，他们在履行职责，他们的工作是" }, { "i": 380, "speaker": "Speaker 1", "text": "将法律风险降至最低，并将法律责任的暴露面趋近于零。CEO 的工作，从黑格尔政治哲学的视角来看，就是权衡" }, { "i": 381, "speaker": "Speaker 1", "text": "权衡不同的派系和利益。CEO 的职责独特之处就在于考量各种利益，相互权衡，以达成整体最优的结果为了公司。" }, { "i": 382, "speaker": "Speaker 1", "text": "一旦事情搞砸，表现就是所有人都被律师吓住了，CEO 完全照搬律师的意见，无视其他所有利益相关方。这根本就是在失职。" }, { "i": 383, "speaker": "Speaker 1", "text": "作为 CEO，职责是权衡各方利益并找到最佳的整体结果。但他们却向律师妥协，让律师凌驾于所有人之上。我认为" }, { "i": 384, "speaker": "Speaker 1", "text": "那很可能就是实际情况。这种事经常发生。现实世界中的问题在于，当你只考虑法律风险时，却忽略了信任和声誉" }, { "i": 385, "speaker": "Speaker 1", "text": "风险以及所有其他因素。信任、声誉风险，这些是本质上至关重要的事情。我甚至无需解释它们为何重要。显然，它们很重要，但同时也" }, { "i": 386, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果失去这些，就会付出代价。因此，如果你将所有因素都折算成美元，法律责任可能会让你损失 1 亿美元。" }, { "i": 387, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的，这并不便宜。你可能得上法庭，过程可能会拖很久。但信任的丧失、未来前景的受损、客户和员工的流失，以及招聘的困难，这些代价……" }, { "i": 388, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个拒绝录用通知的求职者，其累积损失可能高达数十亿美元。" }, { "i": 389, "speaker": "Speaker 3", "text": "但这些成本是看不见的。" }, { "i": 390, "speaker": "Speaker 1", "text": "它们不可见，也不直接。是的。而且没有人会全力以赴地为这一点辩护。律师们都在为法律风险辩护。所以我见过这样的情况：一家公司被指控" }, { "i": 391, "speaker": "Speaker 1", "text": "某些事情。这非常痛苦，但这种情况确实会发生，而且可能经常发生：一家公司被指控做了某事，而指控是假的。情况很糟糕，但确实是假的。于是律师们说，" }, { "i": 392, "speaker": "Speaker 1", "text": "“我们肯定能在法庭上胜诉。所以，你们要做的就是保持沉默，不要说任何可能让局势恶化的话，我们就能在法庭上赢下来。”但结果却是，" }, { "i": 393, "speaker": "Speaker 1", "text": "保持沉默、一言不发让那种叙事得以立足并不断发酵，最终造成的声誉损害、错失的机遇、消费者信任的流失、" }, { "i": 394, "speaker": "Speaker 1", "text": "人们发起抵制、员工纷纷离职等等连锁反应，其代价是原来的十倍以上。如果 CEO 履行了自己的职责，这种情况就不会发生。但在当下，律师让所有人都吓得瑟瑟发抖。" }, { "i": 395, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。而且他们是主题专家，因为存在潜在的诉讼，而我就是律师。所以，我其实并不怪律师。他们只是在履行职责。真正的问题在于 CEO 没有做好自己的工作，也就是权衡各方利益的平衡。" }, { "i": 396, "speaker": "Speaker 3", "text": "这里也存在一种损失厌恶的不对称性，对吧？比如一亿美元对比某种既不明显也不紧迫的模糊风险。是的，但我大概知道内心深知其分量超过一亿美元，但我无法明确指出。这很难论证。" }, { "i": 397, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。此外，律师有时会说，当公司搞砸时，他们往往会建议“不要道歉”。因为一旦道歉，就等于承认了过错，而" }, { "i": 398, "speaker": "Speaker 1", "text": "这让他在法庭上更加被动。抱歉，我其实不是律师。但在实践中，我从未见过有人因为 CEO 表达了人性化的悔意和同理心而输掉官司，那才是" }, { "i": 399, "speaker": "Speaker 1", "text": "导致他们在法庭上败诉的事情。我只是还没见过这种情况。" }, { "i": 400, "speaker": "Speaker 3", "text": "此外，人们还倾向于为自己没做过的事道歉，因为他们觉得这是最简单的脱身之道。" }, { "i": 401, "speaker": "Speaker 1", "text": "跟我详细讲讲那部分。我认为确实如此。如果每个人在做错事时都道歉，而在没做错事时拒绝道歉，那么许多问题都会迎刃而解。许多问题都会" }, { "i": 402, "speaker": "Speaker 1", "text": "解决了。问题在于，当人们搞砸了却拒绝承担责任，随后又被指控一些他们根本没做错的事时，他们为了息事宁人而为此道歉，这才导致" }, { "i": 403, "speaker": "Speaker 1", "text": "一切都会变得混乱。顺便说一句，你失去了所有的威慑效果，因为你是否道歉变得任意了。" }, { "i": 404, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你的道歉、随后的悔意以及试图弥补错误的行为，与你是否真的做错了事没有关联，那么当然每个人都应该一直对你发难。因为这就像一张彩票，对吧？" }, { "i": 405, "speaker": "Speaker 1", "text": "只要找你麻烦，也许就能得到回报，也许能从你这里得到点什么。每个人都应该试试。是的。是的。" }, { "i": 406, "speaker": "Speaker 1", "text": "对。这就是你设置的激励机制。而如果你是那种在做错事时承担责任，而在没有做错事时从不接受责任的人，" }, { "i": 407, "speaker": "Speaker 1", "text": "并且你始终坚持自己的原则，起初会有一些痛苦，但你这样做几次之后，就会建立起非常强大的威慑力。你" }, { "i": 408, "speaker": "Speaker 1", "text": "就能像小说《三体》中黑暗森林里的“面壁者”那样，达到强大的威慑效果。抱歉，所以这样做非常重要，CEO们只需在需要时道歉，而不是在做错事时推卸责任，就能解决很多公关问题。" }, { "i": 409, "speaker": "Speaker 1", "text": "只在需要时道歉，而在确实做错事时绝不推卸责任。" }, { "i": 410, "speaker": "Speaker 3", "text": "我想再回到政治话题上，只说一秒。我不想涉及左或右。我想问，你认为唐纳德·特朗普是一个有效的沟通者吗？" }, { "i": 411, "speaker": "Speaker 1", "text": "他为何在沟通上如此有效？其一，他使用的词汇水平仅相当于小学三年级。也就是说，他不会使用那些让人听不懂的词。" }, { "i": 412, "speaker": "Speaker 1", "text": "也许科菲只是那一次例外。抛开科菲不谈，他使用的词汇人人都懂其含义：强、伟大、坏、好。大家都明白这些词的意思。我甚至能给我七岁的孩子读一段特朗普的" }, { "i": 413, "speaker": "Speaker 1", "text": "演讲，他们就能大致理解发生了什么。或者我可以读给我的移民父母听，他们也能明白发生了什么，对吧？所以，首先，他使用的是正常、常见的词汇，" }, { "i": 414, "speaker": "Speaker 1", "text": "拥有非常清晰的含义，这听起来很基础，但很多人就是做不到。另一点是，他具有极强的威慑力。他的行为非常可预测，尽管有些人会说他反复无常。" }, { "i": 415, "speaker": "Speaker 1", "text": "他表现得很出色，但他的行为看似 erratic，实则具有可预测性。事实上，他的行为模式相当有规律。" }, { "i": 416, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以，如果某人是超级特朗普粉丝，他们清楚自己崇拜的是什么。这并不模糊。你知道，他不像那种随风摇摆的人造产物，也不像约翰" }, { "i": 417, "speaker": "Speaker 1", "text": "凯的风筝冲浪视频那样，今天朝这个方向，明天又朝那个方向，让人捉摸不透。事实非常清晰。所有讨厌他的人已经讨厌他了，这部分成本是既定的，但这" }, { "i": 418, "speaker": "Speaker 1", "text": "并不会持续伤害他。讨厌他的人明天造成的损害不会比昨天更大，而爱他的人早已坚定支持他。你知道，在摇摆选民方面或许还有些边际影响，但支持还是反对他，立场非常分明。" }, { "i": 419, "speaker": "Speaker 1", "text": "他无需担心基本盘动摇，因为他自己一直在变。第三点是他非常幽默。他是最有趣的总统。抱歉，特朗普是最有趣的总统。嗯，里根排第二，然后是林登·约翰逊。" }, { "i": 420, "speaker": "Speaker 1", "text": "他确实非常有趣。而幽默是一种惊人的沟通技巧。它能吸引人们的注意力，让他们持续关注、持续倾听。你知道，维持注意力" }, { "i": 421, "speaker": "Speaker 1", "text": "比获取注意力更难，而他两者都能做到。此外，幽默会让你莫名地讨人喜欢。有些人永远讨厌他的一切，没错；但也有一些人" }, { "i": 422, "speaker": "Speaker 1", "text": "实在不喜欢他的立场和他所代表的一切，觉得他的许多言行令人反感，但却忍不住对他产生某种奇怪的喜爱之情，因为他让他们发笑。" }, { "i": 423, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的，就像他……他确实能通过幽默化解尴尬局面。有时候他说的话可能非常震惊、冒犯或怎样，但他是以一种极其滑稽的" }, { "i": 424, "speaker": "Speaker 3", "text": "方式说出来的，于是很多人就跟着他一起笑了。所以我认为这一点非常被低估。" }, { "i": 425, "speaker": "Speaker 3", "text": "你觉得呢？再说一次，我不是要涉足政治，但你觉得卡罗琳·莱维特（Carolyn Leavitt），她是白宫新闻秘书，你觉得她在沟通方面有效吗？" }, { "i": 426, "speaker": "Speaker 1", "text": "我认为她做得很好。对她来说，很大程度上取决于肢体语言。再次强调，你知道，我们要把这一点与实质内容分开——我们不是在讨论你是否同意某项政策或是否喜欢它，而仅仅是从" }, { "i": 427, "speaker": "Speaker 1", "text": "纯粹的形式和美学角度来看 她完全拿捏住了。她做得非常出色。" }, { "i": 428, "speaker": "Speaker 1", "text": "她非常年轻。你知道，她给人的感觉比实际年龄更成熟。其中一部分原因是，你确实能看到她在站在讲台后的几个月里逐渐适应了这个角色，这一点" }, { "i": 429, "speaker": "Speaker 1", "text": "看起来挺酷的。但沟通的绝大部分在于你的肢体语言和风度。你我之前聊过这个。我现在其实超级紧张，内心简直要崩溃了，但我还是努力在你面前保持镇定。" }, { "i": 430, "speaker": "Speaker 1", "text": "对她来说，展现自信、从容和自在，不流露出焦虑、压力、愤怒或怨恨，是她人设的重要组成部分。她给人的感觉是一位“快乐的战士”。人们都喜爱快乐的" }, { "i": 431, "speaker": "Speaker 1", "text": "战士。她传达出对自己所言充满自信的感觉，尽管有时如果你仅仅逐字推敲她的文字，你可能会想：我还有些后续问题要问。没错。但她交付信息的方式如此从容，展现出一种事实站在她那一边的风度。" }, { "i": 432, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的。这很有趣。呃，先把政治话题放一边，很多人直接就把大脑关机了。" }, { "i": 433, "speaker": "Speaker 3", "text": "呃，你知道，当我在通讯里引用某人的话时，他们可能不喜欢。没人比 Elon 更具争议性了。我会在里面贴上一小段 Elon 的引言，" }, { "i": 434, "speaker": "Speaker 3", "text": "然后人们就说：真不敢相信你引用了 Elon。我原本非常尊重你，但现在……而我会想： 你是针对他所说的实质内容，以及我想传达的信息或者我们对人们的反应就是直接关闭。" }, { "i": 435, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。反之亦然，如果你喜欢某人，你就会自动认为他说的东西是好的、对的。这就是所谓的“光环效应”。嗯，我对此的处理方式更多是……" }, { "i": 436, "speaker": "Speaker 1", "text": "更广泛地说。我来谈谈我对光环效应的看法。它有一个更严谨、更学科化的定义，但我对光环效应的理解是，如果你擅长某件事，或者被认为" }, { "i": 437, "speaker": "Speaker 1", "text": "在某个领域表现出色，人们就会认为你在其他领域也很出色。比如， 是的， 我前几天还在问自己，为什么我在乎 Dave Portoi 对披萨的看法？" }, { "i": 438, "speaker": "Speaker 1", "text": "比如， 这种事是怎么发生的？" }, { "i": 439, "speaker": "Speaker 1", "text": "为什么？我是说，我为什么要相信这个人对披萨的品味？我从来没和他一起吃过晚饭，也没想过，‘哦，我们对披萨的品味是一样的。’而之所以我会这样想，是因为他做过……" }, { "i": 440, "speaker": "Speaker 1", "text": "他在媒体方面为自己的公司做得非常出色。我觉得他处理媒体和公司关系的方式既有趣又令人耳目一新。我认为他在此问题上采取了非常勇敢且坚守原则的立场。" }, { "i": 441, "speaker": "Speaker 1", "text": "关于以色列的议题，这也与酒吧闲聊无关，但它确实形成了一系列观点，在这些观点上我往往认同他。现在他说这披萨不错，我就" }, { "i": 442, "speaker": "Speaker 1", "text": "好吧，那它可能确实不错。这就回到了我们刚才讨论的话题：如果你在某些事情上与某人达成一致，人们往往会利用认知启发式和心理捷径，默认你也会在其他事情上与他们一致。" }, { "i": 443, "speaker": "Speaker 1", "text": "因此，有些人会说：‘我不认同埃隆（Elon）在这场竞选中的做法，也不认同他持有的某些政治或文化立场，’" }, { "i": 444, "speaker": "Speaker 1", "text": "‘所以我认为我们去不了火星了，因此我对肖恩（Shane）在他的通讯中引用这句话感到愤怒。’这种现象之所以会蔓延，是因为我们掌握的数据点相对有限，" }, { "i": 445, "speaker": "Speaker 1", "text": "而我们却依据这些有限的数据得出了远超其实际价值的宏大结论。我认为光环效应的另一个方面是：你身边围绕着什么样的人？" }, { "i": 446, "speaker": "Speaker 1", "text": "这对于人工智能公司和创始人来说尤为相关。如果你正在开发一项令人惊叹、高度先进、深奥且机密的技术，你无法告诉人们：" }, { "i": 447, "speaker": "Speaker 1", "text": "‘去吧，亲自验证它是否有效。’因为他们根本无法验证。这不像卖鞋子，顾客可以试穿，觉得舒服就" }, { "i": 448, "speaker": "Speaker 1", "text": "买下了。事实上，他们无法验证你在做什么，也无法核实你如何处理他们的数据。他们永远无法亲自调查你是否尊重了他们的隐私。" }, { "i": 449, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们只能借助其他事物作为代理指标来判断是否信任你。因此，他们会将你——这个具体的人——视为公司的形象代表，并把你当作一种信任代理。这看起来是一个非常" }, { "i": 450, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个超级自由主义者，信奉个人自由，因此他更有可能尊重我的隐私。" }, { "i": 451, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就像运营 Substack 的 Chris Best，他对权力过度集中持非常怀疑的态度，并经常谈论这种权力如何被滥用。作为一名科技高管，他谈到" }, { "i": 452, "speaker": "Speaker 1", "text": "自己不应拥有凌驾于人们言论之上的过大权力。你可以由此推断，Substack 在使用我的数据时可能会非常简约且克制。他们大概不会" }, { "i": 453, "speaker": "Speaker 1", "text": "把我的数据卖给各种机构，这完全是基于他在其他问题上的理念。而且我可能也会信任他对披萨的品味。所以，这是另一个可以视为" }, { "i": 454, "speaker": "Speaker 1", "text": "“光环效应”的领域。最后一点是“近朱者赤”。你听说过“啦啦队效应”吗？" }, { "i": 455, "speaker": "Speaker 1", "text": "没有。“啦啦队效应”是指，嗯……我们说完这个可能都要被封杀了，但如果有一位女性具备某种吸引力水平，当她站在一群有吸引力的女性中间时，你会觉得她们所有人都非常有吸引力。" }, { "i": 456, "speaker": "Speaker 1", "text": "你明白我在说什么吧？就像……Beyonce 看起来很棒，而当 Beyonce 和她那些美丽的伴舞在一起时，画面简直令人惊叹，她们所有人都显得光彩照人。" }, { "i": 457, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的， 这对创始人和公司来说也是如此。" }, { "i": 458, "speaker": "Speaker 1", "text": "就像你看到一位创始人站在舞台上，他可能非常令人印象深刻；而如果你看到像 Y Combinator 最近举办的这场活动，简直是一场明星巡游，如果你看到 Gary" }, { "i": 459, "speaker": "Speaker 1", "text": "Tan、Sam Altman、Elon Musk 和 Satya Nadella 同台亮相，那在视觉冲击和震撼感上，绝对会产生超越个体之和的效果。" }, { "i": 460, "speaker": "Speaker 1", "text": "这正是公司可以通过“与谁为伍”来实现的效果。以 Deal 为例，这种效应是双向的，既有正面也有负面。当 Deal 因那集荒谬的间谍题材内容遭到指控时，" }, { "i": 461, "speaker": "Speaker 1", "text": "Brex 的一位联合创始人随后与 Deal 的那位负责人坐下来交谈，结果 Brex 的形象也受到了牵连，最终他删除了相关内容。所以你看，这里也存在一种“反光环效应”。 没错 但核心观点" }, { "i": 462, "speaker": "Speaker 1", "text": "在于：人们没有足够的信息来做出所有必要的决策。部分原因是他们无法真正理解你正在构建的技术，或者你刻意对其保密；还有些情况仅仅是因为相关信息根本不可得。" }, { "i": 463, "speaker": "Speaker 1", "text": "然而，他们仍需在数据不足的情况下做出种种决策。因此，他们会开始依赖各种不完整的推论和思维捷径，而你可以引导" }, { "i": 464, "speaker": "Speaker 3", "text": "这些思维捷径。我想在深入探讨你的一些框架之前，先稍微转换一下话题。我想谈谈那些正在收听本期节目的办公室职员可以使用的实用见解，他们的主要工作可能是，你" }, { "i": 465, "speaker": "Speaker 3", "text": "你知道的，比如电子邮件演示文稿、简报笔记。你会给他们什么建议？" }, { "i": 466, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的，这有宏观和微观两个层面。我先从宏观说起。就像创始人需要塑造自身形象、公司形象以及他们所从事事业的形象一样，任何人在生活的任何领域都需要塑造一种形象" }, { "i": 467, "speaker": "Speaker 1", "text": "自己。所以，你可能会将自己塑造成配偶、朋友、商业伙伴或员工的形象，但在每种情境下，关于你这个完整个体的 400 亿个数据点" }, { "i": 468, "speaker": "Speaker 1", "text": "一个立体的人会让人感觉压力巨大。实际上，没有人能在职场中完全展现真实的自我，这根本不可能做到。" }, { "i": 469, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以你可以随意地让人们从你提供的随机数据点中去猜测你的形象，也可以有意识、有策略地选择展示哪些数据点。比如说" }, { "i": 470, "speaker": "Speaker 1", "text": "关于你有1000万件真实的事情，但在工作场合中，你的老板和同事只会记住其中的两件，而且这并不是因为人们愚蠢。只是因为我们一次无法记住那么多事情。" }, { "i": 471, "speaker": "Speaker 1", "text": "对。比如我说史蒂夫·乔布斯，或者好吧。" }, { "i": 472, "speaker": "Speaker 1", "text": "有创造力的远见者，在斯坦福的演讲，早逝。如果我让你说出关于史蒂夫·乔布斯的20件事情， 你可能在说出五件之后就卡住了。而乔布斯是世界上最知名的人物之一，对吧？如果我让你说出关于" }, { "i": 473, "speaker": "Speaker 1", "text": "特朗普的40件事情，你就会感到困难。所以任何时候，人们实际上能记住关于我们自己的事情非常有限。我们只能要么随意，要么有意识地选择。" }, { "i": 474, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以从宏观层面来说，我建议无论你在任何角色中作为员工、作为朋友，都要有意识地决定你希望别人记住的是什么。然后提供证据，并加以培养。" }, { "i": 475, "speaker": "Speaker 1", "text": "而且显然，它应该与现实相联系。它应该是真实的。它不能完全是虚构的，但可以是有意识地决定在职场中展现自己最好的一面。有没有什么例子可以说明这一点？" }, { "i": 476, "speaker": "Speaker 1", "text": "好的，假设你是一个在某处工作的人，请给我举一个例子。给我举一个假设的员工的例子。" }, { "i": 477, "speaker": "Speaker 3", "text": "我们来想一个为网络安全初创公司CEO工作的副总裁。好的。是哪个部门的副总裁？" }, { "i": 478, "speaker": "Speaker 1", "text": "我们来选公关部。好的。公关部副总裁。公关部副总裁是什么样的？你就是公关部副总裁。" }, { "i": 479, "speaker": "Speaker 3", "text": "我是编的。我 你是公关部副总裁。你的职业目标是什么？最终可能想成为CEO。" }, { "i": 480, "speaker": "Speaker 1", "text": "好的。顺便说一句，我认为更多从事传播工作的人应该拥有通往 CEO 职位的路径。因为对公司而言，最关键的任务之一就是让外界充分理解自己。" }, { "i": 481, "speaker": "Speaker 3", "text": "所以，我想成为 CEO。嗯，我已被录用，在这个岗位上工作了两年。嗯，我知道这位男士或女士将在大约 12 个月后退休。" }, { "i": 482, "speaker": "Speaker 1", "text": "好的。嗯，那就这么做。因此，要把你自己当作所要塑造的产品来思考。你的目标是成为 CEO。" }, { "i": 483, "speaker": "Speaker 1", "text": "将做出这一决定的人包括：通过继任计划决定的现任 CEO、通过高管任命和人事决策决定的董事会，以及通过反馈提供意见的你的团队和同事。嗯哼。" }, { "i": 484, "speaker": "Speaker 1", "text": "好的。这就是你的受众。那么，为了让受众愿意做出那个决定，他们需要相信关于你的哪些特质？假设他们需要相信，你具备高管风范，相信你对公司有清晰的愿景，并且员工喜爱你，非常渴望为你工作。" }, { "i": 485, "speaker": "Speaker 1", "text": "好的，所以现在你希望他们相信这三点。你该如何向他们传达这一点？信息、媒介、信使。所谓信息，就是你坚信公司的未来应该是 XYZ。" }, { "i": 486, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。如果他们认同这一点，也许就该考虑让你担任 CEO。如果他们不认同，那你可能确实不适合做 CEO，对吧？但这确实是你内心真正的信念。" }, { "i": 487, "speaker": "Speaker 1", "text": "你坚信公司的未来应该是 XYZ，而员工将在其中扮演这样的角色。你以何种形式向他们传达这一点？你可以写一份备忘录，可以发起一项新的团队举措，也可以推出一项活动来塑造公司的形象，" }, { "i": 488, "speaker": "Speaker 1", "text": "这种方式。你可以倡导一项新的合作伙伴关系，以此展现公司的形象。你可以开始引导公司朝那个方向发展。你可以开始识别那些阻碍" }, { "i": 489, "speaker": "Speaker 1", "text": "让公司被以这种方式看待，你可以确保自己成为一位极其出色的老板，深受员工爱戴，而且传递信息的不应该只是你自己在说这是我的愿景，但你需要说服执行团队中的其他人来支持你的愿景。" }, { "i": 490, "speaker": "Speaker 1", "text": "也许可以与他们合作。也许你可以和产品副总裁一起做些事情。也许你可以和工程副总裁合作，推出某个系列。" }, { "i": 491, "speaker": "Speaker 1", "text": "任何人都应该并且能够战略性地对待自己向世界展示的形象，以及自己作为产品向特定市场推销的方式。所以" }, { "i": 492, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你在约会，你就是针对特定消费者的产品，对吧？如果你想结婚，你同样是针对特定消费者的产品。" }, { "i": 493, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你在找工作，你就是面向特定消费者的产品。如果你试图获得晋升，你也是面向特定消费者的产品。如果你是创始人，这一点非常明显，你就是一位" }, { "i": 494, "speaker": "Speaker 1", "text": "面向特定消费者的产品。为了让人们接受工作邀请，为了让人们投资你，为了让人们购买你创造的东西。那么，假设你是一名中级设计师，正努力争取晋升到下一个层级。" }, { "i": 495, "speaker": "Speaker 1", "text": "好的，你的目标是获得晋升。你清楚这个目标所在。沟通是一个矢量，而非标量。它既有大小，也有方向。你知道自己想朝哪个方向前进。你的" }, { "i": 496, "speaker": "Speaker 1", "text": "目标是获得那次晋升。你的受众是你的直属经理以及隔级上司。可能还包括你的同事，因为他们会参与你的 360 度评估。你清楚自己的目标，也清楚自己的受众。" }, { "i": 497, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们需要对你建立怎样的信念？他们需要相信你有能力管理团队，相信你对未来该做什么有清晰的愿景，并且相信你会在这家公司长期" }, { "i": 498, "speaker": "Speaker 1", "text": "发展。那么，如何向他们传达这些信息呢？你可以通过自己撰写和创造的内容来传达，可以通过为自己设定的目标来传达，" }, { "i": 499, "speaker": "Speaker 1", "text": "可以通过与同事沟通的方式来传达，也可以通过你发起的产品或项目、以及你为新想法所推动的举措来传达。" }, { "i": 500, "speaker": "Speaker 1", "text": "而传递这些信息的使者不仅是你自己，还包括你的同事、合作伙伴等。事实上，任何想要获得晋升的人，大致都遵循类似的模板。但无论你在生活中追求什么，" }, { "i": 501, "speaker": "Speaker 1", "text": "生活中无论你想要什么，当你设定一个目标时，总有一些人需要批准，这个目标才能实现。无论你是想约会、结婚、获得晋升，还是创办公司、筹集资金或销售产品，都需要某些人的认可才能达成目标。" }, { "i": 502, "speaker": "Speaker 1", "text": "除非你的目标只是攀登高山之类的事——那就去训练爬山吧。但为了让人们给予你这种认可，你需要说服他们相信某些事情，" }, { "i": 503, "speaker": "Speaker 1", "text": "并且要有意识地构建你的叙事，让他们信服。这一点我们可能真的利用得不够。我是说，就连那些本职工作就是沟通的人，甚至都不会那样思考。" }, { "i": 504, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以我并不指望那些忙于其他事务的人自然会那样思考，但我认为在任何生活情境中，每个人都应该如此。你就是一个正在" }, { "i": 505, "speaker": "Speaker 3", "text": "向特定消费者推销的产品。我很喜欢这个观点。那么这是宏观层面，微观层面呢？比如我该如何改进我的演示、我的邮件？你有什么" }, { "i": 506, "speaker": "Speaker 1", "text": "希望人人都知道的技巧和窍门吗？这又要回到那个问题：你到底想说什么？人们过于担心形式，却不够重视自己想表达的内容。所以，无论是邮件、短信、电话还是演示，都要清楚自己想说的" }, { "i": 507, "speaker": "Speaker 1", "text": "是什么，然后直接说出来。接着说明为什么对方应该关心。如果你能做到这两点，你就成功了。绝大多数演示或邮件更像是为了" }, { "i": 508, "speaker": "Speaker 1", "text": "走个流程、把事情做完，好让自己继续下一项任务，但却没有明确的目标：这短短占用他人 5 秒钟时间的沟通，是否达成了预期目标？" }, { "i": 509, "speaker": "Speaker 3", "text": "你到底有没有实现那个目标？我非常认同这一点。我觉得大多数人甚至都没想过自己到底想传达什么，他们只是把脑子里的东西一股脑倒出来，结果信息过载，" }, { "i": 510, "speaker": "Speaker 3", "text": "让人不知道该如何提取重点；或者他们根本没有花足够的时间把信息精简到位。没错。" }, { "i": 511, "speaker": "Speaker 1", "text": "所以用这种方式沟通真的很难。另外，请使用平常的词语。拜托，就用平常的词语，普通的词就好。" }, { "i": 512, "speaker": "Speaker 1", "text": "就用那些人人都懂的字眼。有时候会用到非常具体的词，我并不是说永远不要用行话。顺便说一句，如果你是在和行业内的其他人交流，" }, { "i": 513, "speaker": "Speaker 1", "text": "行话就是大家都懂的词。所以你可以用，因为大家都明白。但如果你是在跟六岁小孩说话，显然就不该用行话。所以这并不是要一刀切地规定永远用这个、永远不用那个，而是要用对方能听懂的词。" }, { "i": 514, "speaker": "Speaker 1", "text": "你在耶鲁大学读了反恐方向的硕士， 呃，是在塔夫茨大学的弗莱彻法律与外交学院。" }, { "i": 515, "speaker": "Speaker 3", "text": "那是一所法律与外交学院，很多外交官都出自那里。我研究的是反叛乱。而你的论文主题是叙事作为软实力。" }, { "i": 516, "speaker": "Speaker 1", "text": "我其实不需要写一篇大论文。哦，对，是的。好吧，我在那里写了不少东西。但我从那段时间得到的主要启示是，当你观察叛乱组织时，你" }, { "i": 517, "speaker": "Speaker 1", "text": "实际上可以学到很多适用于初创公司的经验教训。这里的关键是，某种事物要么从无到有，要么从非常微小的起点出发，去对抗一个非常庞大的对手。去挑战现状。" }, { "i": 518, "speaker": "Speaker 1", "text": "我显然不支持恐怖主义战术、叛乱战术或暴力极端主义，但我的意思是，试图改变现状、改变权力结构并创造新常态，" }, { "i": 519, "speaker": "Speaker 1", "text": "这极其困难。而在任何情境下，最难的莫过于在一个国家内部进行这种变革，而且通常对手不像我们这样的政府，而是一个" }, { "i": 520, "speaker": "Speaker 1", "text": "无所不能的威权政权，它垄断了包括武力在内的众多资源。此时，你和你那群零星的“小匪帮”却宣称要取代他们。这听起来简直疯狂至极。" }, { "i": 521, "speaker": "Speaker 1", "text": "现在，为了争取最初的 50 名追随者，你必须四处游说：听着，我们要取代现有政府，成为新政府。他们拥有军队，" }, { "i": 522, "speaker": "Speaker 1", "text": "而我们只有这四个人加上我，但我们将会获胜。你应该加入我们，因为我们注定成功。也许你会牺牲，但我坚信我们能做到，所以你一定" }, { "i": 523, "speaker": "Speaker 1", "text": "要跟我们干。这个推介听起来疯狂，但它确实奏效。因此，研究它为何奏效以及实现它需要什么条件，我认为极具启发性。因为对于初创公司而言，你就是在说：我们要" }, { "i": 524, "speaker": "Speaker 1", "text": "挑战谷歌，我们要成为下一个谷歌，我们要比他们更强大，我们公司的估值将达到数万亿美元，而我们的市场规模将是数千万亿美元。" }, { "i": 525, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果你现在看看谷歌，他们和我们将来要成为的相比简直不值一提。没错，就只是我和其他一个人，在我的车库里。" }, { "i": 526, "speaker": "Speaker 1", "text": "没错，没错。我们的办公室就是我的家，只有我跟他两个人，但也可以是你。我们有Wi-Fi，我们有大约5万美元，其中一部分是我父母给的，你可以加入。呃，你的薪水是多少？比如" }, { "i": 527, "speaker": "Speaker 1", "text": "呃，我们现在没办法给你发工资，但我们会给你发一些，等我们有能力的时候还会给你发更多。" }, { "i": 528, "speaker": "Speaker 1", "text": "你怎么让那个人加入，而那个人会离开像Open AI之类的地方去做这件事？这听起来真的很疯狂，但似乎有什么东西在起作用。" }, { "i": 529, "speaker": "Speaker 1", "text": "这是非理性的，但似乎有某种超级理性的因素，某种超越理性的东西，实际上激活了他们大脑中的另一条回路。" }, { "i": 530, "speaker": "Speaker 1", "text": "你知道，这就像杏仁核劫持了前额叶皮层，但规模更大、时间更长。一旦你开始用这个新的视角来看世界，" }, { "i": 531, "speaker": "Speaker 1", "text": "你之前认为合理的东西其实不再合理了。而在你看到我为你描绘的新世界中，我的想法就变得合理了。你必须加入我的想法。" }, { "i": 532, "speaker": "Speaker 1", "text": "这就是你看到人们在不太极端的层面上所做的事情。这就是你看到那些为了真正相信的事情而接受降薪的人。我为了加入Substack接受了一个很大的降薪。" }, { "i": 533, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们的报酬确实很丰厚。只是在那之前我是一家公司的所有者，对此我从未后悔。我很高兴自己做了那个决定。我也曾有一些项目是免费做的，或者是为了……" }, { "i": 534, "speaker": "Speaker 1", "text": "一家让我非常高兴能参与其中的公司。有时候，你会去做一些从短期看不合逻辑的事，因为那是你坚信不疑的。如果有人能让你产生这种信念，" }, { "i": 535, "speaker": "Speaker 1", "text": "如果有人能让你信服，他们就能绕过当下的显性逻辑，让你投身于更宏大的事业。初创公司正是以此腾飞。每一家伟大的初创公司最初都只是两个人在" }, { "i": 536, "speaker": "Speaker 1", "text": "从一个车库开始，然后三个人，接着又加入一个人，后来他们终于有了 Wi-Fi，你知道的，事情就这样发展起来了。每家初创公司听起来都很疯狂。" }, { "i": 537, "speaker": "Speaker 3", "text": "在人才收集方面，这就像一种不公平的优势。如果你能收集到人才，就能说服他们加入。在这种情况下，我给你提供的东西，按理说那将是一个非理性的承诺和信息， 但我能说服你加入我。" }, { "i": 538, "speaker": "Speaker 1", "text": "招募叛逆者是一种天赋。是的。但你永远无法通过发言人招募到他们。如果你不能直视他们的眼睛，并以第一人称告诉他们你会信守承诺，你也永远无法招募到他们。" }, { "i": 539, "speaker": "Speaker 1", "text": "做出承诺并为他们兑现，否则就誓死达成，但希望是前者。" }, { "i": 540, "speaker": "Speaker 3", "text": "是的，确实如此。你在之前的一次采访中提到过一件事引起了我的注意，那就是你拥有“二次打击能力”。这是什么意思？" }, { "i": 541, "speaker": "Speaker 1", "text": "帮我详细拆解一下。它与威慑有关。你可能不想成为挑衅者，不想率先挑起争端，但你要让别人知道你不是那种人" }, { "i": 542, "speaker": "Speaker 1", "text": "软目标。而成为一个硬目标可以表现为多种形式。所以在 Shopify，有一件事让我们非常自豪，我身在董事会，我们有一位出色的总法律顾问，" }, { "i": 543, "speaker": "Speaker 1", "text": "Jess。我们公司一直引以为豪的一点是，Shopify 过去曾是专利流氓的受害者，它们四处出击，专门找公司进行攻击。" }, { "i": 544, "speaker": "Speaker 1", "text": "然后他们选择和解，从而获得赔偿。但 Jess 和她非常强大的团队决定，每一次都要奉陪到底。从短期来看，这代价极高，规模巨大" }, { "i": 545, "speaker": "Speaker 1", "text": "痛苦。同样，你要 upfront 承受这份痛苦，这样就不必在余生中忍受慢性疼痛。就像现在做手术，是为了以后不再受其困扰。而现在 Shopify 再也没有专利流氓了，一个都没有。" }, { "i": 546, "speaker": "Speaker 1", "text": "零。所以，首先要让自己成为一个难以攻击的目标。我们之前也谈到过帕尔默，如果你以任何有意义的方式冒犯他，他一定会反击，他绝不会坐视不管。作为" }, { "i": 547, "speaker": "Speaker 1", "text": "原则问题，无关法律建议，无关公关，但他绝不会容忍此事。你需要身上带点刺，让人难以践踏。如果你能在一开始就确立这一点，你余下的生活将会轻松得多。" }, { "i": 548, "speaker": "Speaker 3", "text": "我非常喜欢这个观点。而且我认为对你来说，这并非简单的“以牙还牙”，而是“以两牙还一牙”。" }, { "i": 549, "speaker": "Speaker 1", "text": "以牙还牙，加倍奉还。当人们研究博弈论时，我认为这是 Axelrod 提出的一个观点，它源自一系列实验。人们往往认为博弈论就是那些" }, { "i": 550, "speaker": "Speaker 1", "text": "就像囚徒困境，你何时合作、何时背叛？有个术语叫“以牙还牙”（tit for tat），但在重复博弈中，情况并非只是双方只相遇一次，" }, { "i": 551, "speaker": "Speaker 1", "text": "离开，你知道的，囚徒困境以及我们常讨论的这些博弈，它们往往是一次性的，发生在陌生人之间。但如果我和你相识已久，然后我们面临" }, { "i": 552, "speaker": "Speaker 1", "text": "囚徒困境，结果可能会不同，对吧？那一刻的纯粹理性会被其他因素所超越。我们彼此信任，我们信奉某种更宏大的事业，对吧？这就好比我们之前" }, { "i": 553, "speaker": "Speaker 1", "text": "讨论过的，那是前额叶皮层被“劫持”的现象：当下看似显而易见的选择，并非人们最终的选择，因为你给了他们一个" }, { "i": 554, "speaker": "Speaker 1", "text": "更值得信奉的宏大目标。此处亦是如此。如果是一次性博弈，好吧，那就“一报还一报”（tit for tat）。但如果是长期关系中的重复博弈和反复互动，最优策略其实是" }, { "i": 555, "speaker": "Speaker 1", "text": "“一报还二报”（tit for two tats）。这意味着，你可以背叛我一次，我也许会放过你；但如果你第二次背叛我，我就绝不会原谅。这是在" }, { "i": 556, "speaker": "Speaker 3", "text": "合作与威慑之间达成的最优平衡。意图在其中如何体现？比如，你会把恶意意图计入那两次“报复”中吗？" }, { "i": 557, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的。嗯，意图取决于信任以及你是否了解对方。因此，信任这个人、了解这个人，以及你对这个人的看法和模型，都是那些能够" }, { "i": 558, "speaker": "Speaker 1", "text": "可以覆盖某件事的短期即时逻辑。例如，回到初创公司最早期的招聘阶段，好吧，当时只有我和另一个人。我们打算击败谷歌。你想加入我们吗？" }, { "i": 559, "speaker": "Speaker 1", "text": "这一切听起来都像是一个产生幻觉的骗子，没有任何地方显得真实，除非你了解我，知道我说到做到。即使是在过去有过一些案例，当时看起来疯狂，但我说过我要做，我就去做了。" }, { "i": 560, "speaker": "Speaker 1", "text": "现在我要说，我将去做另一件事。这件事超越了当下显而易见的理性，目的是让你相信更宏大的愿景。而有时，这个更宏大的愿景就是" }, { "i": 561, "speaker": "Speaker 3", "text": "人。" }, { "i": 562, "speaker": "Speaker 1", "text": "是的，确实有些人，就像我最近看到的，人们离开非常舒适的工作或放弃录用通知，加入一些他们实际上并不清楚未来会怎样的项目。" }, { "i": 563, "speaker": "Speaker 1", "text": "年，但他们加入是因为他们相信这个人，只要这个人参与其中，事情很可能就会成功。就像现在有些人正考虑创办公司，而人们基本上向他们提供空白条款清单。我不知道我要投资什么，我投资的是你。" }, { "i": 564, "speaker": "Speaker 1", "text": "无论你做什么，拿着这笔钱吧。我相信一切都会顺利的。" }, { "i": 565, "speaker": "Speaker 3", "text": "我认为这是结束这次采访的一个很好的地方。我们总是以同样的问题结束，虽然我还可以再和你聊两个小时。嗯，我们总是问同样的问题，那就是" }, { "i": 566, "speaker": "Speaker 1", "text": "对你来说什么是成功？对我来说，成功就是开源我们在这里讨论的很多内容。" }, { "i": 567, "speaker": "Speaker 1", "text": "具体来说，就是你可以掌控自己的命运。你可以创造替代现实。你可以扭曲现实。反正现实本来就是主观的，对吧？只要愿意，你就能把它扭转向有利于你的方向。" }, { "i": 568, "speaker": "Speaker 1", "text": "你能够以触动人心、引发共鸣的方式，向关键人物传达信息，让他们以你的视角看待世界，从而凝聚共识、共同行动有些事情在当下看似不合逻辑，但从长远来看却是有意义的。" }, { "i": 569, "speaker": "Speaker 1", "text": "而且，如果开源这件事意味着人们能够理解他们可以直接去这么做，他们不需要雇用我。他们不需要雇用顾问。" }, { "i": 570, "speaker": "Speaker 1", "text": "他们不需要雇用一个团队。世界上任何事情只要有朋友参与都会变得更好。你可以让别人来帮助你，但你不需要等待任何人。你只需要直接采取行动" }, { "i": 571, "speaker": "Speaker 1", "text": "通过决定我要去往哪里，我要朝着哪个方向前进，以实现这个具体目标。我会一直努力改变现实，直到达成目标。" }, { "i": 572, "speaker": "Speaker 3", "text": "到达那里。太棒了，我们以后得找个时间继续聊第二部分。非常有趣。这次对话太棒了，感谢你来参加。谢谢。" }, { "i": 573, "speaker": "Speaker 3", "text": "你刚刚把最宝贵的资产——你的时间，给了我。我对你的承诺是，你将获得尽可能最好的回报。订阅并点击那个" }, { "i": 574, "speaker": "Speaker 3", "text": "点赞按钮，确保我和我的团队可以继续为你带来像你现在屏幕上看到的这样精彩的对话。下次再见。" } ]