EPISODE · 2026-05-29
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Jack Dorsey: Every Company Can Now Be a Mini-AGI
S1
Speaker 1
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001
自从去年以来，我总是感到一种存在主义的恐惧和希望与乐观并存的情绪，在同一小时内，在同一个思维过程中，我在想一家公司到底是为了什么去追求它像什么
002
比如这些结构未来会是怎么样的？
003
而这确实是唯一一个我能想象会长时间存在的稳定结构。它来自这样一个想法：我们的公司会不会完全
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无关紧要你知道在未来几年。
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好的 everyone 我们今天播客里有请到了Jack Dorsey，他是Twitter和Block的创始人。
006
他唯一一个创始人有两个公司最终进入标普500指数。
007
听着，今天这挺酷的。
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罗埃洛·博塔也是Square的合伙人，同时担任Block董事会成员。我们的对话对我来说非常有趣。他最近发布了一篇文章你可能看过叫《从层级结构》
009
到智能。这是一份关于如何从基本原理重新思考组织运作方式的宣言。
010
你是如何完全消除层级结构的，又是如何将AI置于中心位置并转型你的公司运作方式的？我让他详细讲了这个话题，他对此思考得很深入，并且谈了很多关于这个问题。
011
Block 真的改变了它的组织方式。在我们开始之前他说他希望从你和其他人那里得到一些反馈。所以如果你有意见，尽管说吧。他希望
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对它有一些反馈。他那边正在进行一场大的转型，还处于早期阶段。这部分内容占了一半左右。另一半我只是向他请教了一些CEO方面的建议。我与很多
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CEOs，就像你们都知道的那样。比如你是如何打造一个出色的董事会的？他在这方面确实有一些关于构建董事会的伤痕。
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你是如何构建你的第二事业的，比如Cash App与Square最初的业务有何不同。在同一时间担任两家不同的公司的CEO是不是一个好的主意？
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勇敢地做决定而不是随大流，在什么时候真正坚持自己的想法，又在什么时候应该顺势而为？他对工作有一些非常有趣的看法。
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现代CEO。所以请收听。我会在结尾再给你们一些额外的想法，但我认为Jack做得非常棒，Roelof也是如此。我们开始吧。Jack 我看了你的
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件。我认为从层级到智能都棒极了。
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在我们深入讨论具体问题之前，你能描述一下你认为正常公司层级结构有什么问题吗？比如HubSpot这样的公司，或者Block这样的公司，你觉得它们的问题是什么样的？
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是什么让你想到这个？
020
我不知道如果有一种东西从根本上就是错的。这只是认识到我们在模式中看到了什么？这种层级结构的功能是什么？
021
我们想探索的是，它actually从哪里来，以及为什么最初会存在？
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如果你从基本原则来看，这全部都是关于信息流到达广泛的人群。所以能够在广泛的受众中进行沟通，并且这种沟通是可管理的、人性化的。
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扩展性。
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所以我们讨论的是我们借用并稍微迭代了大约2000年的结构。是的，我们现在面临的是我认为完全基础的问题。
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能够在质疑我们工作方式的每一个元素的时刻。
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我认为被质疑最少的是层级结构。可能还有我们如何管理公司内的沟通流。
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所以如果今天我们所处的世界是 Block 完全远程办公或者我们是以远程为主，那么我们所做的每一件事都会产生某种形式的产物，无论是
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通过Slack消息、电子邮件、代码拉取请求、Google文档会议等，我们记录所有这些事情，并生成关于公司的这些信息 artefacts。
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正在工作正在构建正在失败正在犯错误所有这些事情。
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传统上，我们依赖于管理结构中的层级制度，从上到下或从下到上逐级传递信息。
031
相反，我们可以将所有这些成果放在智能系统之上。
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围绕它建立一个模型，并且实际上与公司进行对话，讨论公司的运营情况。这不仅是我作为CEO可以做的事情，公司里的任何人都可以有同样的交流方式。
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获取信息和相同的理解，比如公司能做什么。这样你就能为像这样的公司构建世界模型，把公司当作一个
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一个迷你AGI举例来说就是一个人工通用智能因为它确实就是这样。也就是说如果你看看一家公司它就是一个有智能的实体但还没有以最
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高效或说是信息流动最少损耗的方面，以及人们在公司内部实际上可以做的事情。所以今天的技术已经足够好，我们可以实际建模这家公司。
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我们可以让公司里的每个人提交意向，这些意向可以是战略或这些成果文件，并且公司里的人也可以查询它们。这真的为
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什么是可能的，你知道Roelof和我每个季度都会开一次董事会，在那里我们会制作一堆董事会文档、幻灯片、演示文稿之类的，但我们只能分配给他们这么多时间
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有疑问，但想象一下如果每一位董事会成员都可以直接查询公司并与公司的智能进行实时对话，我们就可以将会议时间用于
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我们每个季度真的都专注于更具创造性和更根本的决策和问题，而不是日常事务。同样的情况也适用于我们的财报会议以及像您这样的分析师
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给他们提供完全符合他们时间线上的可能信息，根据他们的提问。
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嗯，但你可以将这个扩展到公司的任何职位或角色中，这真是非常棒，而且我们以前从未有过这样的能力，而现在我们可以做到了，你知道我認為
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公司的架构和结构最终将决定其速度以及它为客户提供的产品路线图执行得如何。
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而且深入探讨一下，你能描述一下组织之前的样子吗？当然你在这个阶段非常早期，但现在的样子又是怎样的呢？哪些角色被裁掉了？还有
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新的角色？嗯，稍微深入一下Block现在的样子以及它将要去向何处。
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Yeah 我们还处于早期阶段。嗯，从我个人和其他公司任何一个人之间的深度来衡量我们所处的阶段。我会说我们的最大
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当前的深度可能只有五档。好的。
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呃各位我和公司里任何人之间的汇报层级。嗯我希望今年能把这个降到两到三层，最好是理想情况下，每个人都不用向我汇报。
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那也就是你们知道整个公司的6000人左右，这感觉在考虑到旧的结构时有点荒谬，但当你考虑我们大多数的工作是
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通过这个智能层，内容会更容易管理，并且这会影响到未来的工作角色。我们希望简化为只有三个角色。
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第一个是IC，即建设者或运营商。这是一个销售人员，这是一名工程师，是一个设计师。或者说他们是产品经理，无论是什么样的角色，他们实际上都在工作
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有了构建或运营公司的工具。嗯，他们得到了增强，因为他们可以访问代理。所以你知道一个人可能能够做这项工作或探索
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深呼吸你知道在过去这需要一个团队或者你知道的十个人才能完成。
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所以这就是第一条，然后我认为有一种持久的人类技能是判断力、品味和创造力。嗯，所以人口中可能最大的部分就是这个。
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构建者和运营者的IC。第二个角色是DRI。
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这就是能够拥有客户成果的人。嗯，他们正在制定战略。他们理解什么样的路线图能使我们解决客户的需要和问题。
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他们正在组建一支由这些IC组成的团队来完成某项任务。但是，那里持久的人类技能是拥有感和责任感。你知道，他们真的对自己的成果负责。
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是否失败了。
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然后最后一个角色是我们认为今天的管理者，我们称之为球员教练。这是一个在培养其他人类及其技艺能力和潜力的人
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但不是告诉他们怎么做，而是通过自己做来展示如何去做。这些人可能是IC或DRI，但他们也非常擅长于给予
060
嗯 帮助人们提高他们的技能 从而帮助他们身边的人变得越来越优秀 熟练掌握自己的技艺。
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而今天，这种管理结构是IC和甚至DRIs向球员教练汇报。嗯。但我觉得将来这不是一个汇报结构，而是一个任务分配。但我
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分配给ICs或我被分配给DRIs，帮助他们掌握自己的技艺。显然，在那里建立持久的人类技能和辅导是关键。当然，其中有很多同理心。
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要知道，我们认可的好经理身上具有的所有那些软技能。
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嗯 但但这不是说他们必须是战略性的。他们需要构建东西，因为这能展示他们的技能并进行教学，但并不一定非要成为
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DRI. 现在我在非常罕见的情况下，一个人可以承担所有这三个角色。我认为我可以承担所有这三个角色。我的领导团队被期望承担所有这三个角色。
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这些角色。他们期望以IC身份构建或运营公司。
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他们需要有战略思维，实际上要考虑产品路线图和客户成果。并且他们需要指导和支持团队成员的技术水平提升。
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他们与其直接团队共事的人。
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就稍微提前一下，假设现在一切运行良好，再过两年。
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而且极其平坦。
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就像CEO在之前和之后分别扮演什么角色？而且顺便说一句，大多数听众都是CEO。
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嗯，计划在之前和之后是什么样的？
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嗯，那些董事、经理或所谓的黏合剂人物会发生什么？在你的角色中，有些什么样的前后变化？
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我认为作为CEO，过去我在三个方面考虑过我的工作。首先是要确保我们有正确的原则和团队动态。
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这就像是招聘和解雇，设定价值观，塑造企业文化并确立基调。其次是要确保决策是在考虑客户和行业背景的基础上做出的。
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趋势和竞争。
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第三个方面是提高执行标准。要不断提升我们的能力，并推动自己去做一些不舒服的事情，这样我们才能一直成长。所以,
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这是我之前对待这份工作的想法。
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我认为在未来，你确实会有这些元素，但我想更多的是公司的智能架构如何构建。
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就像如果我们作为一个有智能的公司来构建，我们的工作作为人类来说，而我作为CEO的工作就是不断将其与我们认为正确的结果对齐。嗯。而且我看
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公司的智能，以世界模型为中心。
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然后在边缘的是那些始终将这些建设导向客户成果的人类。嗯。但即使这一点也在改变，我相信，因为我认为一家公司的最终目标
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限制因素是它自己的路线图。
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我认为这些技术表明，我们的客户将会期望他们可以要求一个尚未在roadmap上存在的未来，并且这个愿望会被满足。
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对他们来说。嗯。这就涉及到我们实际上构建的是什么。我们构建起能力，这些实际上是我们的工具。比如我们可以发出
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卡片，我们接受卡支付，P2P借贷，这些都是我们作为金融科技公司所做的业务。嗯。我们有像Square这样的接口，它有一个收银机和仪表盘。我们有
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Cash App，我们有标题，我们有Bitkey，我们有Proto。这些都是接口。
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这些实际上触及了现实世界，触及了人类，并且我们可以在这些接口中交付我们的能力。今天，它们是通过像这样的非常具体的导航构建的，这些导航就是我们的道路。
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地图和我们对客户想要什么的理解。
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当你进入第三层时，你会有主动的智能。我们对客户有了所有这些理解。我们在转移资金。金钱是世界上最诚实的信号。嗯你可以对资金说谎，但最终一切都会显露出来。
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literally一切，但是一旦发生交易，那真的能反映出你或你企业的生活真相。
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基于这一点，我们实际上可以主动提示客户，而不是等待他们来提示我们或提出正确的问题。因此，我们可以做一些非常简单但很有价值的事情，比如，我们如何
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保护客户的资金流？
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就像有人把我们当作银行账户一样。
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我们怎么确保他们能付房租、Spotify账单，还能给孩子零用钱，而且这一切都要有序进行，让他们永远不会账户余额为零？
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永远不要消极，并且要留有一些余地，让他们甚至可以考虑储蓄或积累财富。
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而这只是让人安心的一个方面，我认为这是最关键的部分。
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所以如果我们能帮助客户，如果我们可以提示客户，并且他们也可以作为业务提出，嘿，我有一个库存工具一直在用，但缺少一个功能。我能不能
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这个功能我们应该可以直接构建并在实时根据我们的能力进行组合。
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如果我们做不到，这将指向能力的不足或差距，这就是我们的路线图。yeah.
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所以，我们的客户只是通过使用和与我们的系统交流就告诉我们产品路线图应该是什么样子，然后就是我们来做出判断。
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然后最后一层是世界模型。它是客户的世界模型。
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这是公司世界观模型。我们对自己以及客户有着深刻的理解。但如果说我必须要说一件事，我自己或任何人
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公司在做的事情，可以说是这个被过度使用的判断这个词。但这种判断是对我们想要在世界上构建的东西的判断。而且这种判断是否与我们的目标一致？
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与我们的价值观一致吗？它是否符合我们喜欢的口味，或者它是独特的还是不独特？嗯。我想在我的部分我是额外的一个检查点，比如，这种一致性
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人类的圆圈，人类实际上是否能够正确工作？
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在这我看到这在Block上运作得非常好。你有很多信号。
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这怎么对像西拉、不知道Workday这样的质量信号、信号频率不高的人有效呢？它适用吗？效果不好吗？我认为它仍然适用。我想它确实
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down到像，你是建立了一个理解人性深处的业务吗？每一次都会更加深入。
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而这确实是一个实实在在的信号，不会轻易消失。如果你能做到这一点，我认为你可以把公司打造成为一个智能体。如果做不到，那它可能只是其他事物的一个补充。
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我认为行业大多数人都在把AI当成一个协驾系统，是附加在现有系统上的东西，而不是如何以它为核心重新构建整个公司？
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像如果对你的业务来说没有意义这样做，而且你最终变得或看起来与前沿实验室太过相似或押韵太接近的话，那么我认为这
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非常非常具有挑战性，要区分自己并在竞争中生存下来。而这正是引导我思考这一切的原因。你知道的，从2024年一月开始，也就是这些
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工具真的开始发挥作用。比如我们Goose，这是一个代理编码框架，在2024年1月的前一个月推出了Claude Code。然后Claude Code在接下来的一个月发布了
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像是真的在五月那年走出beta。你知道的，那一年我每天早上花了三个小时，每天都拼命地想，我能不能做到
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去做一些我认为它做不到或我认为自己做不到的事情。嗯。每天它都在工作。就像每天我都感到惊讶一样。
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而且你知道，确实是这样，不是2024年，是2025年。这些工具只发展了一年。
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就像一年。这种复利的性质真的很令人惊叹。所以，能够看到这一点，理解它，然后让公司走在前面，我
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这绝对至关重要。
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我觉得人们还没有感受到这一点。嗯。他们只是生活在这样的抽象中，比如说，哦是的，像这类工具会让公司里的每个人工作效率提高十倍。我
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这是一件提高生产力的事情。我认为这是一个需要转变的结构性问题。我同意你的看法。人们将其视为副驾和个体生产力，而不是
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我认为你的想法是彻底的商业变革，我觉得这非常有趣且具有吸引力。我可以加一个Yes吗？
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我在听这段内容时的想法。
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你知道我最喜欢的一篇文章之一是亚当·斯密的《国富论》。
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而这个想法是，如果你有正确的信号，你可以依赖系统中许多小参与者出于自身利益的行为实际上会导致最优的结果。但你只是
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需要有正确的框架和系统。我认为现在很多公司的工作方式有点过于命令和控制。
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非常赞同。
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你有等级制度，有政治行动和人们为了争取地位而明争暗斗，并不是总能清楚地知道什么是真正的事实。
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我认为我们设想中的系统就是一种纯粹的真相。
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你去掉所有的层级，就能恢复创始人常常渴望的生产力。他们怀念的是只有100个人而不是500个人的日子，因为那个时候要简单得多
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更高效。为什么？因为你们知道，有很多透明度，层级结构又有限。
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所以我认为这里的可能性是Jack所说的，不仅仅是关注个人生产力，而是重新想象我们人类如何一起工作。
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并且你可以用更少但更高效的人来做到这一点，是的，但是有一种不同的合作方式，可以让你得到正确的信号。这要多
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这更像是一个资本主义系统，信号告诉你该构建什么。不是谁拍桌子更响就能让产品获批。而是要倾听，更多地倾听。
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客户想要这个而不是那个。这就是我们将决定下一步要构建什么的方式。对我来说，这种认识非常神奇。是的。大约在进入第四年的时候
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在建造HubSpot时，我取消了所有的组织架构、没有职位头衔，大家都疯了。他们不喜欢这个想法。
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我们运行了大约9个月，我感到筋疲力尽，于是又把它带回去了。我们缺少的是一个能够提供所有这些信号并帮助我们做出决策的智能系统。所以
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今年这真是令人兴奋。
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我想跟你讨论一个理论，Roelof。我觉得就像有一种管理者模式，它是一个金字塔。
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VPs做大部分的决策。
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还有创始人模式，比较扁平。
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创始人做出很多决策。
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然后就是我称之为Dozey模式。这是一个圆圈，AI来做大部分决定。你认同这个观点吗？
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well，我认为AI并没有做出大部分的决定。我觉得Jack应该纠正我一下。我认为AI帮助的是在沟通上保持一致。
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而管理团队或核心团队则帮助设定框架。目标函数是什么？我们是优化增长率、每位员工的毛利润，还是净推荐值，可能还有
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这些变量的组合。而在边缘的人类则执行一个极其有价值的功能，即纠正、提供信息并引导这种变化。我想杰克曾经提到过的一句话是，
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我绝对喜欢而且我也盗用了很多次，是公司有多个创始时刻。是的。
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你们公司有很多聪明的人，他们有很好的想法，每天都会影响产品的发展，引入新的东西。所以这个观点就是，你知道的，只有一个
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是那个想出一切主意的天才。我只是不认为，你知道，我不相信英雄崇拜或者与此相反的那种做法，即你把责任推给别人。我认为
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利用团队中最优秀的人才真正推动公司前进。所以我认同圆桌理念。
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是的，我认为AI并没有做出大多数决策。我认为它是在促进 更加富有情境性的决策。
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我认为在最理想的情况下，我们的客户实际上是在做大部分的决策，因为他们只是基于他们的查询和他们想通过系统实现的目标。
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，确定我们的产品路线图应该走向哪里。然后，这取决于我们自己的判断，看是否符合我们想要成为的样子以及我们认为最具有战略性的方向或不。
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嗯但我们在那之前，你知道，我们无法达到那个数据精度水平。因为我们只能推断它。我们必须进行客户研究。我们必须进行访谈。
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不得不查看我们的客户服务。你知道，在推特上查看产品反馈等等。
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但当你与客户的接口是一个对话而不是像这种视觉导航时，你突然就能了解到客户实际上关心的是什么？他们
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实际上想要什么？嗯。然后就是由我们来决定这是否符合我们想成为公司的标准，如果不是，他们就应该去其他地方做这些事情。我想所有这些事情都将
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模糊。也就是说，那真是最疯狂的事情是你知道，从去年以来，我一直在经历这种存在主义恐惧和希望与乐观在同一小时内交织的情况
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未来公司的思维方式是什么？
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像什么这些结构以后会是怎么样的？
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而这可能是我唯一能想象会长时间存在的稳定结构。是的。而且它来自于一个想法，就是“我们的公司难道就这样了吗？
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完全无关是的。你知道，在接下来的几年，甚至更早？我们实际上要如何区分自己？
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我们周围有什么护城河？
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我们需要做些什么来捍卫并促进增长？还有，所有这些都来自于客户期望。就像Open
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对我来说核心在于人们想要将这个东西放进Mac mini里，使其变得非常具体地属于他们自己。
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嗯，并且他们对这些资金有相当大的自主权。我们看到Square的卖家就是这样做的。
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接口与Square的API进行交互。
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我们看到Cash App的用户。这些人并不是科技人士。他们只是想让一个机器人帮我管理我的生活，这种独立于你对它的看法
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就像Open Core系统现在有多好，它会变得越来越好。
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但背后的意图是赋予自主权。
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我想实体化控制这种智能，并让它更好地为我服务。这带来的可能性令人惊叹，而且我对它的期望值也大幅提高了。
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这就再次让我想到，是的，我们公司的限制因素是我们的时间表。我们需要把这个从方程式中移除。我们需要确保我们的客户真正地
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与我们一同构建。嗯。
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而且他们知道我们是一系列的能力，让他们能够快速轻松地实现愿望。
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并且有价值。所以这真的回到了我们拥有的能力集。
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然后就像我们所拥有的界面直觉。然后像我们的世界模型可以多么智能，以提供帮助并在实时生成UI。
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嗯，今天上午我在纽约市一家我们称之为Rogo的公司。他们读了你的文章。假设你正在为一家有100名员工的公司的CEO提供建议。
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他们已经有了层级结构。
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他们应该怎么做？是从他们的系统开始？是从数据开始？还是从组织开始？人们应该如何按照多西的剧本去做呢？
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呃，我对这个 Dorsey 扎克塞尔的方案不太了解，但 呢，我们还没有把一切都搞清楚。我认为我们拥有一种重要的谦逊态度，这是我们真正
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带来这条道路。我们相信这是正确的，但我们知道还有很多需要弄清楚的地方。是的，这更像是，如果你今天开始招募一百人或甚至只是从现在开始，如果你要构建
182
你的公司作为一个AGI，作为一个智能，会是什么样子？
183
那你真正需要什么来实现差异化？比如如果我今天开始一家公司，我会非常兴奋于我能有多快地构建东西以及多快地进行原型设计
184
把东西交给客户。我会在这个关于分发的恐惧谷里挣扎是的。还有注意力，因为外面噪音太多，很难找到真正的信息。
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像谁在建造一些有趣的东西，实际上会从根本上改变某些东西，并且会持续超过一年。是的。我觉得分配真的变得
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差异化。我认为在某种事件视界处，我们今天关于分发的思维方式将会关闭。
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你知道，比如说和网站以及传统的零售应用。
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现在有很多事情都会改变。如果你今天没有分发机制，要争取到那个位置将会非常困难。
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但会有新的分销领域可能更加重要。而且我不知道它们会是什么样子。
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但我可以这么说，我认为一家有100人的公司大概不会超过两到三层深，希望如此。
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嗯，现在正是质疑是否真的需要层级的时候。就像Brian在Square工作一年后，我们也取消了头衔，统一称大家为lead。
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是的。我们这样做是因为我们一直和各大银行交流，他们会见到很多CPO和VP，他们在名片上寻找同样的东西。这就引出了
193
商务名片文化。是的。所以我们撕掉了所有的商务名片。我们简化到了一个头衔，就像你是某个领域的负责人。头衔越长，你可能就越靠后。
194
组织。嗯，我们保持了这一点。你知道，我们没有头衔。我们有你负责什么之类的。回到DRI的事情上，你最终负责的是什么呢？
195
我认为这对我们的帮助很大。不过这又是一个步骤。比如你今天开始，或者你已经100岁了，那么真正解决客户问题的根本是什么
196
而且而且而且层级结构阻碍了这一点的实现吗？
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看看你都在用哪些工具。
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看看你通过工作生成的所有信息。
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就像将这些信息输入到一个智能系统中，并能够查询它，这会使你对公司的情况理解得比以前多两到三倍。因为你
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依赖别人告诉你事情。
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你知道这并不总是会发生，因为各种原因，比如罗尔夫提到的议程、政治、情绪或同理心等等。
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如果你想象一下你的公司完全透明会怎样。
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就像完全可读的每一个方面，从数据角度来看我们已经很接近了。接下来就是把智能放在上面使其有用，并且让它变得主动。
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就像那可能是最难的押注是我们可以确定因果关系以预测这些公司和客户的世界模型，但现在这仍然是一项非常不确定的任务
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研究但嗯但是像这样的问题你知道它是可以解决的。
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你们能不能带我幕后看看？就像杰克，这次裁员真的很大胆。你裁掉了40%的员工。
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就像CEO们所听到的，那个辩论内部是怎么样的？它应该有多大？有多激进？
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你知道Ruth Porat有一句好话，如果你要吃就大口吃肉不要小口咬，你看起来就是大口咬了一块。
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那背后的争论是什么，然后罗厄夫又是怎么向你们推销的？董事会对这件事有什么反应？背后的情况是怎样的？
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所以你知道去年十二月的时候，模型真的得到了一个明显的全面升级，从能够很好地构建原型和新项目开始
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比如理解大型代码库和遗留代码库，比如我们自己的。
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嗯你知道幻觉并不是那个月讨论的主要话题，更多的是编码能力和工具的利用方式突然变得非常成熟。
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而且每个人都回家过假期了，大家都玩起了这些工具，他们惊讶于这些工具有多强大，能用它们做些什么
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你知道我们回来后，讨论的就是围着桌子转，你会不会用这些工具今天来建立这家公司？这样的公司会是什么样子？
215
我团队里所有人都说这不会是这样的。它不会这么大。它的结构也不会这样。
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我们一直在边缘进行一些改变，比如从职能结构转变为功能结构，减少层级限制为我和四个团队
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所有这些小事情啦，但是如果我们真的要重启并重建这家公司，我们会走到今天这个样子吗？答案是一致的不。
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yeah. 然后我们就做了这个练习，好吧，那么我们需要最少多少人来确保服务100%运行呢？
219
然后接下来，我们需要最少多少人来完全符合我们的监管要求。
220
呃我们是高度受监管的业务，所以这一点对我们来说非常重要，当然法律方面也很重要。
221
然后第三点，我们需要最少哪些人员才能增长并履行我们在市场上的承诺，同时重建公司成为一家智能公司？
222
大概是我们得到的那个数字，我们在里面增加了一些缓冲以防我们犯错误而我们也确实犯了错误。你知道，尤其是在我们这样运作的情况下真的很难不……
223
我认为往后会更容易，因为公司会更加透明，我们所有的行动也会更加透明，所以我对未来会有更多的信心，而不是现在这样。
224
但这是一段探索到执行的时期，你知道的，并且大概在三周之内。我认为我们一般希望确保
225
如果我们知道公司未来会是这个样子，我也不想被迫处于困境中。我们是一家上市公司，面临着各种挑战和困难。
226
其他公司迟早会意识到这一点。我不想去回应那个。我想领先于它，因为这样我们就可以用更多的诚意去做这件事。我们就可以做
227
对那些我们要请离开的人我们会更加慷慨，甚至是对我们要留下来的人也是如此。我们不只是反应出一种平庸的态度。我们是这样
228
知道追求卓越，就是这样我们想要设定的基调。所以每天都在不断地检查，我们在做的事情对不对？这样做
229
合适的人选吗？比如我们还有什么没有考虑到的？
230
我们没谈到什么？而且我们知道把小组控制得很紧。
231
嗯和董事会进行了一次交流，从我的角度来看，他们非常开放，并且实际上不只是开放，更像是说同意我们应该这么做。
232
我让罗尔夫来谈谈这个。
233
这是一个非常快速的过程。好的。我想其中一部分原因是杰克为我们写了一份非常详细的笔记，阐述了逻辑，这是有原则的。
234
这并不是像杰克说的那样是反应性的。它是布局得很周密，逻辑性很强。
235
很明显，公司和管理团队对如何使这个计划成功进行了对话，而不是固执己见地说他们已经全部搞定了。所以
236
即使在那三周的过程中，这些元素也有所发展，并且是根据管理团队成员和董事会成员的反馈而发展的。你知道我们最初的一些想法
237
这三周中的第一个星期与最终我们所到达的地方有所不同，在公告发布时。
238
这也是我们与董事会之间建立巨大信任的一个例子。你知道，作为团队，我们经历了很多事情，所以我们有很多默契。
239
能够做出这样的关键决策。我们连续几次开会，确保集中讨论了核心问题。
240
董事会也完全支持。
241
你们两个Roelof坐过很多董事会。Jack在不同的董事会里有起有落。对于这些正在听的CEO们，他们应该开始雇佣100名员工的时候有没有什么建议？他们应该开始雇佣
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独立性？他们应该怎样做？你如何构建一个出色的董事会，真正为公司、员工、投资者和客户服务。你的建议是什么？
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我意思是早些时候，我一直告诉自己和我的团队，你的第一个董事会就是你的投资者对吧？嗯，我会把这种关系当作雇佣来看待，你永远无法解雇他们，事实上，他们可以解雇你
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而且我也曾站在那个对立面。
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所以这真的让你在公司找到一个你真正想共事的人时承受巨大压力，因为你永远无法解雇他们。
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嗯而且他们还可以解雇你。
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对我来说，更多的是因为我认为很多年轻的创始人会追求那些品牌名称，尤其是在风投公司那边，但我总是更看重人本身，这就是为什么
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Roelof 你知道我们在努力让他加入我们的董事会并成为投资者 但就像事实是 他提升 我们的对话水平
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执行胜过一切，沿途不断挑战我们。
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嗯，所以即使你在考虑增加独立董事会成员，就像董事会的核心职能是确保公司有一个合适的CEO。比如这就是他们的唯一工作。
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嗯他们有很多委员会的责任，但最终的受托责任是，我们未来的CEO选对了吗？
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我认为你必须建立一个有不同的视角的董事会。
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嗯，这开放了一些疯狂的想法，一些在当时看起来可能非常疯狂的事情，而这一个或许就是其中之一。
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嗯但如果我们仔细讨论并记录下来，描绘出可能的发展方向以及如果不这样做会付出的机会成本，这样也是可以合理化的
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做一些事情吧，因为如果不做这样的事情的话，我想象一下，每年都会有一个10%的折旧或者20%的折旧或者其他什么情况，这真是最令人沮丧的事情
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像糟糕的、缺乏创意的公司构建一样。你们知道，就像背水一战的感觉，一直像是在不断地失去。我曾经和
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董事会关于我不想要那样的。就像我不想去那种公司。那真的没有意义，让人感到消磨意志，一点也不鼓舞人心，我感觉
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感觉挺好的。所以这里我确实觉得挺好的，让我们来挑战一下吧。
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嗯，Jack你担任了很多董事会的职务。
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你参与的项目都很不错。
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如何构建董事会的建议给CEO们。
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[嗤鼻声] 我认为当你获得投资者，尤其是获得投资者董事会成员时，你应该将其视为一个招聘决定。
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不是融资决策。
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因为他们会对你公司的最终结果产生更大的影响。
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然后我通常会在一年或两年内找到一个很好的独立董事会成员。当然，到你实现产品市场契合之前。
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我认为创始人的关系与投资者董事会成员有所不同，正如杰克所描述的那样，有时那个人可能
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得出结论认为创始人不再是运行公司的合适人选，可能是对的，也可能是错的。
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嗯，如果能有一个独立董事会成员，创始人与这个董事会成员的关系就会有所不同。特别是如果这个人有以往的经验，这可能会
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一个很好的心理关系，帮助创始人完成这段旅程，当然这取决于创始人的经验水平。
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嗯，我认为董事会往往是在冲刺阶段才建立起来的，尤其是在准备IPO的时候，人们突然意识到，“哦，我只有四个人的董事会，但需要九个。”或者具体情况是怎样的。
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然后你突然聚集起一批没有任何背景、没有历史、也没有默契的人。因为你会被考验的。
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你将面临一种情况，可能会有空头报告，或者你要应对激进投资者、敌对的投资者，或者是复杂的融资问题，等等。
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测试团队的实力。你想要了解董事会成员之间的动态，以及他们愿意配合的程度和与公司核心价值观的契合度。因此我
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只是觉得这需要比大多数人对待它时更多的小心谨慎。是的。
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Jack，你在这里创办了几家很棒的公司。你真是个创业创始人。
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规模扩张CEO。呃Brian，他嘿嘿嘿是唯一一个创办了两家进入标普500的公司的人员。
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真是太棒了。而且是同时担任两家公开上市公司的CEO的唯一一人。好吧，Jack。为了记录一下。然后这个 这个目标也不应该是任何人追求的目标
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推荐他两家公司的CEO？
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它什么时候才算是一个好主意？
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不是上市公司。是的。可能是私人公司，私人的私人性质。我认为可能会有一种趋势，人们会领导多家私人公司，但这些公司不会公开上市
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就像我应该是个反目标。这是一种反模式。创始人CEO可以从你做对的事情中学到什么？
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你刚才哪里搞错了？给你那个一百人公司的CEO提点什么建议好呢？行，你说说看。
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我这辈子以及我们企业的唯一遗憾就是有些东西我没有决定去学习。
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好的。
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因为我喜欢拥抱我们所有的错误和糟糕的决定，但如果我不积极从中学习，那才是我后悔的事情。
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而且你知道，在这些公司的最坏情况下，就是委托太多。是的。
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嗯，特别是在Block里面，因为我想要设定一个结构，在这个公司里有多个CEO，但后来我意识到，“哦天啊，我们只是在建立一个控股
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公司现在。“是的。而且像我们这边有Square的CEO，还有Cash App的CEO，就像我们公司的价值并不取决于这些无关的东西一样
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以不同的速度增长。我们怎么把它们结合起来，真正地，你知道，彻底挑战整个金融网络，因为我们两边都有
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在对账方面。那么为什么我们不那样结构化呢？嗯。
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而这导致了非常不同的文化和价值观以及执行水平，那真是乱七八糟的。所以我想我可能一直会纠正的一点就是
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委托太多，你知道，太过于多的那种，我没有学得快 enough。就像这就是遗憾的是我没有足够快地从中学习。
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嗯 但当你整个公司的运营完全透明化的时候，这就变成了一种不同的方程式。嗯 我想如果我能够预测未来的话 我会后悔的是像
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实际上需要向系统中注入足够的熵，或者说足够的心意，以确保我们能够在未来保持相关性。这就是转变的原因。我简直无法想象去做更大的事情
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而不是将我们的公司重建为一种智能或更准确地说，鉴于一切发展的趋势。
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所以感觉我必须不断构建和学习我们所推出的一切，以便我们的产品在未来能够保持相关性。
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所以上周杰克提到一个轶事，就是现在的会议和以前相比有多么不同。显然现在会议的频率可能有所不同，你可以谈谈现在的会议频次是如何变化的。
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还有颜色吗？今天的会议性质和一年前的有什么不同呢？嗯，我意思是说，仅仅两个月前，我们和公司开会的时候
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让Brian看一下像你看到的演示文稿或Google文档，我们一起看看。是的。
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现在每个人带来的都是他们自己构建的原型。是的，这真的很棒。而且要么是模拟数据，要么是真实数据。
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但这是一种对他们工作的切割，其深度和现实性远超我们从幻灯片中能得到的。
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而且他们实际上可以在实时进行修改，比如我们可以围绕他们在实时构建的内容进行对话。嗯，所以我们能够获得的广度是
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探索突然变得不可思议。而这又回到了判断力上。就像我们现在在拉哪一根线？因为我们可以看到所有的一切在
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水平的。
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我们想深入到哪个层面？或者说，正确的道路是什么？
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而且在那条路径上犯错的成本，回头再走另一条路的成本越来越接近于零，因为工具可以快速探索这些路径
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然后我们还可以更快地深入研究它们。
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我完全同意你的观点。就像过去历史上的很多次一样，当我们做很多事情并且分心的时候，往往是行不通的。
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就像让我们集中精力，然后我们就能取得进展。
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我看到现在的初创公司同时做更多的事情，变得更高效，也完成更多工作。以前我总是强调专注，现在我不再那么强调了。你有什么看法？
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你们俩对这个有什么反应吗？
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嗯，我觉得首先要有更宽广的视角。因为在过去，如果我们探索不同的路径的话，那会非常昂贵。
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锻炼，尤其是硬件方面。比如建造那个原型机需要花费很长时间。但现在我们可以在一个小时之内完成。是的。然后我会鼓励更多的探索。
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但我认为当我们选择那条道路时，重点应该是把细节做好，就像那个80/20法则一样，你知道，这些工具会构建我们需要去的约80%的部分。是的。
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然后最后那20%取决于我们的创造力有多好，品味有多高，判断力有多强。是的。而且不断推动这些
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模型去做一些它们我们原本认为它们做不到的事情。我认为这种魔法仍然发生的地方，也是我认为重点仍然在的地方
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开始发挥作用。因为毕竟现在你必须选择一些东西发布出去，因为我们确实有一个路线图。但是在移除那个限制因素之后，正如我
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说你要专注于构建四件事，比如能力、界面、主动智能和世界模型，那么这一切都会改变。所以
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我现在甚至不知道这个问题还有没有意义。是的，很多CEO都在挣扎于二次创业。而你在Block完成了出色的二次创业工作，你在那里做了一些有趣的事情
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蓝天，螺旋挺有趣的。
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给那些试图搞清楚第二事业的CEO们的建议。我不知道我是否曾认为这是一次第二事业。这只是我们想做并且不得不做的事情。
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挺有趣的。你们在建新的东西吗？这会分散组织的注意力，那你们是怎么分配资源的呢？
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嗯，Cash App 早期就是这样。是的。那确实是个好观点。所以我认为每个领导者都必须愿意在关键时刻失去他们利益相关者的信任。这就是重点。
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为了做一些有趣的事情，就像当我们有多个关键时刻的时候，这些是公司成立的关键时刻，我认为这是很重要的。但我们是从我们的信用卡读卡器开始的。
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最终我们决定，“嘿，我们应该向卖家提供贷款因为像没有人愿意接受信用卡。
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他们想要的是获得更多销售。
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这能帮助他们获得更多的销售吗？更多的资本投入到他们的业务中。
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当我们第一次向董事会提出这个建议时，董事会说：“绝对不行。你们不可能进入贷款业务，这太荒谬了。”
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我们失去了董事会和我们社区的一些信任，因为我们想要这样做并一直在推动它，最终他们同意了。Cash App也是如此
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关于商家的事情。我们的使命是让商业变得容易。嗯。我们构建了这个东西，允许无缝的点对点交易，就像只是发送一封电子邮件那样简单
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开始。当时我们的COO是PayPal的创始团队成员，Roelof或者Keith Rabois。是的。甚至他说不，他说你知道的，这是一个已经解决的问题。
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公司里 everyone 都讨厌 Cash App。
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这是一支八人的团队。
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并且我们提到它的时间不到八次，在S-1文件中公开上市的那两年到三年里我们都讨厌它。我们的投资者完全不明白这一点。
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并且每一天我都让它持续下去并为之辩护，我失去了信誉。
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并且我知道如果我们在那里取得成功，我可以赚回来的。
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就像我们把它商业化了，它变得有利可图，并且现在占我们业务的一半以上。我认为这让我们有点舒服了，因为你可能会失去信誉和
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你明白如何赚回来，这也没关系，如果你有这个原则，知道为什么它很重要以及为什么需要存在就好了
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你没问题吧，嗯，人们不会马上信任我这是可以的。我是用部分声誉来做这个的，这也是我相信它的原因。我认为这会让所有人
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回答更加强烈一点，顺便说一句。我有一个奇怪的故事要讲给你听。当 Sequoia 在招聘我的时候，他们写了一份备忘录，在投资一家公司或招聘某人的时候都会写一份备忘录，这份
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我最大的优点之一就是DGAF，不在意，而我的一个缺点也是DGAF，不在意。你给人的感觉是很有DGAF精神，并且坚持自己的信念
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很长一段时间。创始人难以应对这种情况。我也有同感。建议。
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嗯。
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我认为它对我而言是摇摆不定的。就像它确实……我得到很多批评，很多反对意见，很多挑战，无论是内部还是外部，但话说回来，我在某个时候做了一个决定
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当我第一次成为Twitter的CEO的时候。
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每个人都告诉我我需要一个CEO教练。嗯。然后我找了一个CEO教练，他是个很好的人，但是像我从中学到的东西几乎是一点也没有。
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这不禁让我想起了那些你如此重视谁是我的导师，我在向谁学习的时刻。
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就在那附近，我决定要转变我的思维方式，每次和我交谈的人，每次遇到的情况，每次面对的问题，对我来说都是一位导师。嗯。为了它
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作为导师，我必须决定我要从中学习些什么。每一次遭遇都在试图教给我一些东西，而我只是
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会强迫自己每天写下每一种遭遇，就像从中学到了什么？
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而且再次而言，我最大的遗憾是当我决定不从中学习某件事情时。
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因为这很可能是因为我重复了错误或者别的什么。所以即使是负面反馈或信誉损失也是一个学习的机会。我只是在决定，我在不在学习
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这是否意味着你可以拥有它？这就让你对这一切都有了掌控权。就像它赋予了你所有的主动权。
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就像现在这个东西想告诉我什么？我忽略的是什么呢？
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我在坚持些什么？嗯，有时候我会得到正确的答案，有时候不会，但我就是喜欢继续我的方式，这是一种失败，但我就有这种心态
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与其一生只有一位导师，现在你可以拥有无限的导师。这就像，你知道的，真的是一种令人惊叹的生活和挑战的方法。
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发现。
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你确实是一个好学的人，我在其他地方也看到你经常提到这一点。你还是一名冥想者。
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所有CEO都应该冥想吗？嗯，作为CEO你能得到什么好处？
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关于马克·安德森谈到他并不内省这一点，你有什么看法？我觉得这个观点挺有趣的。就像在冥想中讨论CEO们的想法，谈谈这个话题
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你从中得到什么？
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嗯。
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他说自己不内省其实是非常内省的，我觉得这很有趣。
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只是为了澄清。
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嗯 我没从那得到多少东西，但我觉得 当人们想到冥想时 他们会想到那种玄乎兮兮的 比如说 在沙漠里的人 啊 而我被描述成那样的人
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看着云朵飘过，想象你的思绪就像这些云朵一样消散。但如果你真正进入冥想状态，那将是非常
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实物。就像一种非常具体的练习，你所做的就是训练你的思维专注于一点。一点。像我参加的冥想静修持续了10
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几天的时间，你将花费前三天从早上4点半坐到晚上9点。是的，专注于你的呼吸在上唇的感觉。是的。
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只是那感觉。
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你训练你的大脑去做的是集中注意力，然后只是观察。不要从情感或理智的角度去回应那种感觉。嗯。
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然后接下来的7天，你从头到脚扫描身体感觉，比如疼痛感，盘腿坐，一坐就是三个小时，动不了。嗯。
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这真的非常痛苦。你实际上会观察到这种痛苦，你会不断地告诉自己这不是永久的。
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如果我站起来，它就没了。
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嗯。就是训练你的思维去认识到一切都是无常的。没有必要因为会消失的事物而痛苦或执着。
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就像你所做的那样，但只是以这种非常具体的身体方式，然后你将这个整个概念应用到你的整个人生中，每一个情绪或反应或遭遇。所以我就
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只推荐它因为它能让你集中注意力，提高观察能力，并减少立即对事物做出反应的本能。实际上看清它们的真实面目和
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然后选择你想要如何行动。嗯，所以如果你把它想作是像一种玄学，你知道的，脑袋在云端，那么这就是你会从它那里得到的东西。
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如果你把它视为一种身体锻炼来使你的思维更强，嗯，你会得到这一点，而这正是我所看到的和你所练习的。
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让我先从你开始，Roelof。有些CEO的品质经得起时间考验，Roelof，你参与了YouTube、Instagram、Block、[__]Unity。这些是永恒的
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CEO品质？
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那有什么新的？比如现在的CEO需要具备哪些新特质？
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我喜欢缩写，所以我想到一个缩写是ALE。
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嗯。A L E。这其实是一种不太令人愉快的饮料，但对于大多数人来说，更多的是关于真实、逻辑和同理心。
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所以真实性，我是说，你是自欺欺人吗？你真的是你自己吗？人们看到的是否是你真正的样子？你表现得真实吗？
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你是否逻辑清晰？你是否可预测？
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你是理性的还是容易激动的？
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嗯，你有同理心吗？真的关心你管理的团队吗？真的关心这个业务吗？
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奇怪。或者说是反社会人格的对立面，但却是深刻的同理心。所以我认为这三种品质中，还有很多其他的可以列举出来，但你知道
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我认为这仅仅是很难记住。对我来说，最重要的就是真实性、逻辑性和同理心。
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我认为在处理人类事务时，大多数事情都保持不变。
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我记得当时我们当中很多人认为在新冠疫情期间世界会变得如此不同，我听Steven Pinker的一次演讲，他说可能事情会回到正轨
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largely 他们之前的样子。嗯。
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但我认为这里也是如此。是的，公司正在以不同的方式被构建。
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是的，AI 确实是变革性的。
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它将颠覆许多行业。
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我认为这是公司们见过的最大护城河杀手。
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但一些与人打交道和领导的基本原则仍然有效。
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嗯。变化的速度可能是不同的地方。
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嗯嗯。
400
我认为，杰克再次值得称赞的是我们在这个决策上的速度之快，本来很容易在这项决定上犹豫6到12个月。嗯。
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